فرهنگ نوآوری؟ همه چیز با استخدام شروع می شود


ایجاد فرهنگی که عطش نوآوری داشته باشد و در آن رشد کند جام مقدس تجارت امروز است. اما این کار به اندازه ایجاد فرآیندها، وام گرفتن بهترین شیوه ها و تامین مالی طرح های نوآوری ملموس و آسان نیست. مدیران در سرتاسر جهان در دفاتر خود می نشینند و گریه می کنند، زیرا  این  مشکل … همه مربوط به …  مردم است. تنها چیزی که MBA آنها به آنها یاد نداده است.

 

لوگوی گوگل

گوگل شاید یکی از بهترین نمونه های فرهنگ نوآوری محور باشد – یا حداقل فرهنگ آنها برای من جذاب است، بنابراین مشتاق بودم که کتاب جدیدی در این زمینه توسط مدیران باسابقه گوگل، اریک اشمیت و جاناتان روزنبرگ بخوانم. در  چگونه گوگل کار می‌کند ، نگاهی اجمالی به آنچه واقعاً محیط آن‌ها را در مقایسه با اکثر شرکت‌ها بسیار متفاوت و نوآور می‌کند، می‌بینیم.

استخدام همه چیز است

من متعجب شدم وقتی دیدم که بیش از هر چیز دیگری، تنها چیزی که در کتاب به عنوان یک استراتژی روشن برای نوآوری برجسته است، اشتیاق و تعهد برای استخدام افراد مناسب است.

“مهم ترین مهارتی که هر فرد تجاری می تواند ایجاد کند مصاحبه است.”

گوگل به چیزی که آنها خلاقیت های هوشمند می نامند وسواس دارد. افرادی که بسیار باهوش هستند، اما از لحاظ خلاقیت نیز انگیزه دارند – آنها از کشف کردن چیزها لذت می برند، آنها به دنبال مشکلاتی برای حل آنها هستند و به روش عجیب خود، آنها افراد بسیار جالبی هستند.

در گوگل، چیزی به نام «آزمایش فرودگاه» دارند – یعنی اگر در فرودگاهی گیر کرده باشید، ساعت‌ها تأخیر داشته باشید و مجبور باشید برای مدت طولانی با این شخص بنشینید، آیا خسته کننده خواهد بود یا جالب هست؟ آیا مکالمه شما را از کسل شدن باز می دارد؟ لازم نیست با آن شخص به خوبی برخورد کنید، اما باید او را جالب بدانید – آنها باید علایق، سرگرمی‌ها، پیشینه‌ها و روش‌های فکری متفاوتی برای شما داشته باشند.

«شما باید با افرادی کار کنید که دوست ندارید… همگنی در یک سازمان باعث شکست می شود. دیدگاه های متعدد – با نام مستعار تنوع – بهترین دفاع شما در برابر نزدیک بینی است.

اما در مورد اشتیاق صحبت نکنید

اشتیاق چیزی نیست که شما هرگز مجبور به ذکر یا توجیه آن شوید – اشتیاق باید نشان داده شود. گوگل به دنبال افرادی است که علاقه عمیقی به موضوعات در داخل و خارج از محل کار دارند، زیرا آنها به دنبال افرادی هستند که سرهم بندی می کنند، مسائل را به هم می ریزند، دوست دارند به یادگیری ادامه دهند. و مهمتر از همه، افرادی که تمایل دارند با پشتکار و سخاوت در چیزی جذب شوند.

«هنری فورد می‌گوید: «هرکسی که یادگیری را متوقف کند، چه در بیست و چه هشتاد سالگی، پیر است. هرکس دائما در حال یادگیری است جوان میماند. بزرگترین چیز در زندگی این است که ذهن خود را جوان نگه دارید. نامزدهای ایده آل ما کسانی هستند که ترن هوایی را ترجیح می دهند، کسانی که به یادگیری ادامه می دهند. این «حیوانات یادگیرنده» هوشمندی لازم برای مدیریت تغییرات عظیم و شخصیتی برای دوست داشتن آن‌ها را دارند.»

سرگئی برین برای کمک به از بین بردن قلابی ها، یک سوال سخت فریبنده برای مصاحبه شوندگانش مطرح می کند:

«می‌توانی چیز پیچیده‌ای را که نمی‌دانم به من یاد بدهی؟»

اینجاست که آنها از شما انتظار دارند چیز جدید و جالبی را روی میز بیاورید. شاید در مورد چگونگی تعمیر یک موتور، ساختن برخی از پنل‌های خورشیدی DIY، یا ساختن الگوریتمی برای بهبود موتور پیشنهادی Netflix باشد. اما این در مورد تعریف استراتژی‌های بازار یا معیار KPI نخواهد بود. به کسی که مانند سرگئی باهوش و آگاه است چه می گویید؟ سوال سخت.

“آرامش با ابهام، سوگیری نسبت به عمل، و ماهیت مشارکتی.”

موفقیت

افرادی که می توانند خود را با تغییر وفق دهند

از آنجایی که دنیا به سرعت در حال تغییر است، شما به افرادی نیاز دارید که بتوانند خود را با آن سازگار کنند. افرادی که همیشه در حال یادگیری هستند (یعنی  ذهنیت رشد دارند) بهتر می توانند آن تغییر سریع را ایجاد کنند. افرادی که اقدام می کنند، چیزهایی را امتحان می کنند، بحث می کنند و با دیگران به اشتراک می گذارند، ترجیح قوی دارند. برای یک نقش خاص استخدام نکنید، برای کل شرکت استخدام کنید. انتظار می رود موقعیت های شغلی به طور مکرر تغییر کند، بنابراین به افرادی نیاز دارید که بتوانند به مناطق دیگر نقل مکان کنند – بنابراین به دنبال توانایی های عمومی باشید، نه توانایی های خاص. معمولاً شرکت‌ها هنگام ایفای نقش به دنبال تجربه گذشته هستند، اما اینگونه نیست که شما یک حیوان یادگیرنده را پیدا کنید.

ترجیح دادن تخصص بر هوش دقیقاً اشتباه است، به ویژه در فناوری پیشرفته. جهان به سرعت در هر صنعت و تلاشی در حال تغییر است که نقش مشخصی که شما برای آن استخدام می کنید تغییر خواهد کرد.”

به زبان ساده، افراد برجسته، سوپراستارها را استخدام کنید. مانند یک مربی برتر ورزشی رفتار کنید، انرژی قابل توجهی را صرف تهیه پیش نویس، استخدام و تجارت بهترین استعدادهایی که می توانید پیدا کنید، کنید.

ما می‌خواهیم بهترین ذهن‌های موجود را استخدام کنیم، زیرا معتقدیم بین افراد عالی و افراد خوب تفاوت زیادی وجود دارد و ما هر کاری که بتوانیم انجام خواهیم داد تا این دو را از هم جدا کنیم.

و اما در مورد یافتن این  افراد بزرگ  ؟ خوب، اولاً Google تعجب می کند که چرا به استخدام کنندگان نیاز دارید. جایی برای آنها وجود دارد – شاید برای شرکت های دیگر – اما همه افراد در شرکت باید یک استخدام کننده باشند. از آنجا که اگر یک فرد بزرگ را پیدا کنید، این احتمال وجود دارد که او بیشتر بداند – افراد جالب تمایل دارند با افراد جالب دیگر جمع شوند.

«نیروی کار از افراد بزرگ نه تنها کارهای بزرگ انجام می دهد، بلکه افراد بزرگ بیشتری را جذب می کند. بهترین کارگران مانند یک گله هستند: آنها تمایل دارند از یکدیگر پیروی کنند.

فرآیند استخدام

استخدام باید مبتنی بر همتا باشد و نه سلسله مراتبی. این یک تصمیم است که در آن کمیته واقعاً منطقی است. این به این دلیل است که شما نیاز به استخدام همه افراد خوب دارید که می توانند به سرعت به مناطق دیگر شرکت یا پروژه های مختلف بپرند. گوگل افراد را در یک سری مصاحبه های کوتاه با اعضای کمیته قرار می دهد.

از همان ابتدا، بنیانگذاران گوگل فهمیدند که برای استخدام مداوم بهترین افراد ممکن، مدلی که باید دنبال شود، الگوی شرکت‌های آمریکایی نیست، بلکه آکادمی است. دانشگاه‌ها معمولاً استادان را اخراج نمی‌کنند، بنابراین زمان زیادی را صرف استخدام و ارتقای درست اساتید می‌کنند و معمولاً از کمیته‌ها استفاده می‌کنند.»

اکثر مصاحبه ها منجر به عدم تصمیم گیری می شود، بنابراین هر مصاحبه را حداکثر 30 دقیقه برنامه ریزی کنید. چرا باید یک ساعت طول بکشد وقتی می دانید که احتمال آن ممنوع است؟ اگر نامزد بد باشد، خیلی زود به بحث خواهید فهمید. اگر آنها خوب هستند، بیش از 30 دقیقه با آنها می خواهید، بنابراین یک گفتگوی دیگر را برنامه ریزی کنید. 30 دقیقه نیز شما را مجبور می کند از وافل دوری کنید و به سوالات مهم برسید. همچنین بدانید که یک کاندیدای واجد شرایط در حال ارزیابی  شما ، مصاحبه کننده، اگر نه بیشتر از ارزشیابی شما است. یک نامزد برتر همیشه چندین گزینه دارد، شما فقط یکی از آنها هستید. و مهمتر از همه، به دنبال افرادی باشید که به جای نشستن و انحراف سوالات شما، درگیر هستند:

“افرادی که سوالات خوب می پرسند کنجکاو، باهوش تر، انعطاف پذیرتر و جالب تر هستند و می دانند که همه پاسخ ها را ندارند – دقیقاً نوع ویژگی های خلاقانه هوشمندی که شما می خواهید.”

محدودیت پنج مصاحبه وجود دارد، زیرا آنها دریافتند که از نظر آماری بیش از پنج مصاحبه بر کیفیت تصمیم تأثیر نمی گذارد. آنها از سیستم امتیاز دهی بین 1 تا 4 استفاده می کنند و مصاحبه کنندگان را تشویق می کنند که موضعی قوی داشته باشند. پیشنهاد 3 به این معنی است که شما با استخدام خوب هستید. این به اندازه کافی خوب نیست. شما می خواهید بیش از حد خوب باشید، و با صدور 4، به این معنی است که این شخص استخدام می شود، یا می توانید انتظار داشته باشید که مصاحبه کننده شما را ” تعقیب کند و … با شور و اشتیاق در مورد تصمیم بحث کند. خلاق‌های باهوش به افرادی که با آنها کار می‌کنند اهمیت زیادی می‌دهند، این مانند یک افزونه به خانواده است، بنابراین می‌توانید انتظار احساسات را داشته باشید.

یک “بسته” استخدام برای هر نامزد ایجاد می شود. این یک سند استاندارد است که شامل تمام اطلاعات شناخته شده در مورد نامزد و بازخورد هر مصاحبه کننده در طول فرآیند است. این بدان معناست که همه اعضای کمیته اطلاعات یکسانی دارند. این باید با داده ها پر شود، نه فقط نظرات – و این تنها منبع اطلاعاتی برای کمیته است، همه چیز باید وارد شود. یک نامزد موفق در نهایت با یک سند پر شده، پر از داده ها و نمونه های جالب روبرو می شود. این فرآیند در کل شرکت، برای هر سطح یکسان است.

هنگامی که خلاقیت های هوشمندانه خود را وارد کردید، باید به آنها پول پرداخت کنید. افراد استثنایی مستحق دستمزد استثنایی هستند.»

درست مانند ورزشکاران موفق، کارمندان عالی تاثیر نامتناسبی بر شرکت دارند. آن‌ها به تیم‌ها کمک می‌کنند تا برنده شوند و برنده شدن، مزایای تجاری زیادی را به همراه دارد. آیا باید فوراً به آنها به طور نامتناسب پرداخت کنید؟ نه. منحنی دستمزد باید کم شروع شود، اما زمانی که تأثیری بر کسب و کار گذاشته شود، سریع و زیاد می شود.

کار گروهی

روش های نوآوری گوگل

بنابراین اکنون که خلاقیت‌های باهوش و با دستمزد خوب، تأثیرگذار و باهوش خود را دارید، چگونه پتانسیل نوآوری آنها را مدیریت می‌کنید؟ اولین قدم این است که اطمینان حاصل کنید که سرعت شما ساخته شده است – باید سریع حرکت کنید. تنها راه حل واقعاً از طریق چابکی و تکرار است. شما باید چیزهایی را امتحان کنید، اغلب به روشی کم وفاداری، یاد بگیرید، و دوباره امتحان کنید.

«توسعه محصول به فرآیندی سریع‌تر و انعطاف‌پذیرتر تبدیل شده است، جایی که محصولات کاملاً بهتر بر دوش غول‌ها قرار نمی‌گیرند، بلکه روی شانه‌های تکرارهای زیادی قرار می‌گیرند. اساس موفقیت در آن زمان، و برای برتری مداوم محصول، سرعت است.»

تکرار سخت ترین قسمت است. وقتی توسعه‌دهندگان کار اولیه را به پایان می‌رسانند، تمایل دارند به دنبال چیز جدیدی بگردند – جذب آنها برای بهبودها آسان نیست. بنابراین از کوچک شروع کنید و آن را به سرعت ارسال کنید تا به نتیجه برسید – با تمرکز بر بهبودهای کاربر. گوگل همچنین توصیه می کند یک ویژگی “wow” را برای پس از راه اندازی اولیه ذخیره کنید. اگر مردم این محصول را دوست دارند، خیلی سریع با یک ویژگی شگفت انگیز غول پیکر به آنها ضربه بزنید.

کارمندان گوگل به طور معروف 20 درصد وقت داشته اند، اما اشمیت و روزنبرگ توضیح می دهند که این واقعاً 20 درصد از هفته کاری نیست، بلکه بیشتر شبیه آن است که 120 درصد کار می کنند. ایده 20 درصد زمان این است که به کارمندان اجازه دهید تا روی هر چیزی که می خواهند کار کنند. این یک تقویت کننده فرهنگ و اخلاق است:

بیست درصد زمان یک کنترل و تعادل برای مدیران امپراتوری است، راهی برای دادن اجازه به مردم برای کار روی چیزهایی که قرار نیست روی آنها کار کنند.

10 برابر همه چیز

نگرش گوگل نسبت به نوآوری این است که چیزی را 10 برابر یا بیشتر بهبود بخشد. سعی کنید مناطقی را پیدا کنید، حتی در محصولات موجود، که می‌توانید 10 برابر پیشرفت کنید. 10X بزرگ است – بازی را تغییر می دهد، همانطور که Gmail با فضای ذخیره سازی رایگان عظیم خود در هنگام راه اندازی انجام داد. این ایده در همه بخش‌های شرکت نفوذ کرده است و مردم اغلب در مورد چگونگی ۱۰ برابر کردن شغل خود بحث می‌کنند. داشتن یک طرز فکر عالی است –  چگونه کاری را که اینجا انجام می دهیم 10 برابر کنیم؟

«بسیاری از شرکت‌ها در انجام کاری که همیشه انجام داده‌اند، با چند تغییر تدریجی، راحت می‌شوند. این نوع افزایش گرایی در طول زمان منجر به بی ربطی به خصوص در فناوری می شود.

برای گوگل، نوآوری افزایشی نیست. بلکه باید سه معیار را رعایت کند: باید  جدید باشد ، باید  شگفت‌انگیز باشد ، و باید  اساساً مفید باشد . آنها با پیروی از یک برنامه 70/20/10 از زمان برای این نوع کار محافظت می کنند. 70 درصد از پروژه ها مربوط به کسب و کار اصلی، جستجو و تبلیغات مرتبط با جستجو هستند. 20 درصد مربوط به پروژه های نوظهوری است که قبلاً به نوعی موفقیت یا نوید اولیه دست یافته اند. و 10 درصد به چیزهای کاملاً جدید اختصاص می یابد که ریسک بالایی دارند، اما بازدهی بالقوه زیادی دارند.

نوآوری رادیکال

تیم پروژه X گوگل را می توان بخشی از این تخصیص 10 درصدی در نظر گرفت. آنها بر روی ایده‌های منحصرا رادیکال کار می‌کنند، مانند  ماشین بدون راننده ،  Google Glass یا  Project Loon . برای تعیین اینکه آیا یک ایده در تیم X تأمین مالی می شود یا خیر، آنها از نمودار ون با معیارهای زیر استفاده می کنند:

  1. باید چیزی باشد که به یک  چالش یا فرصت بزرگ رسیدگی کند ، چیزی که صدها میلیون یا میلیاردها نفر را تحت تأثیر قرار دهد.
  2. این باید راه حلی باشد که به  طور اساسی با  هر چیزی که در حال حاضر در بازار وجود دارد متفاوت باشد. سعی نکنید روش موجود برای انجام کاری را بهبود ببخشید، بلکه از ابتدا شروع کنید.
  3. فناوری های نوآورانه ای که می توانند آن راه حل رادیکال را زنده کنند  ، حداقل باید امکان پذیر باشند.

علی‌رغم این جاه‌طلبی‌های بزرگ، به‌طور کلی گوگل فلسفه‌ای مبنی بر عدم تامین مالی بیش از حد ایده‌ها دارد:

«وقتی می‌خواهید نوآوری را تشویق کنید، بدترین کاری که می‌توانید انجام دهید این است که بیش از حد آن را تأمین کنید. همانطور که فرانک لوید رایت یک بار مشاهده کرد، “نژاد بشر در زمانی که محدودیت ها بیشتر بود، نجیب ترین ساخته شد.”

به CINO نه بگویید

حوزه دیگری که به نظر می رسد گوگل به شدت از سایر شرکت های جریان اصلی منحرف شده است، اعتقاد آنها به این است که نقش CINO (مدیر ارشد نوآوری) یک اشتباه است.

«چند سال پیش، یک شرکت مشاوره بزرگ گزارشی منتشر کرد که به همه شرکت‌ها توصیه کرد که چنین «مدیر ارشد نوآوری» را منصوب کنند. چرا؟ ظاهراً برای ایجاد “یکنواختی فرماندهی” بر روی همه برنامه های نوآوری. ما مطمئن نیستیم که معنی آن چیست، اما کاملاً مطمئن هستیم که «یکنواختی فرمان» و «نوآوری» در یک جمله نیستند.

نوآوری که آنها ادعا می کنند، بر خلاف چیزهای دیگر در تجارت، نمی تواند مالکیت داشته باشد. در مقابل تاکتیک های معمولی به سبک MBA مقاومت می کند. در عوض، ایده ها باید راه خود را برای بقا در یک نوع تکامل داروینی مبارزه کنند. شما باید یک “نفوذ اولیه ” ایجاد کنید که نوآوری را پرورش دهد – یعنی یک فرهنگ. هرگز نباید به مردم گفته شود که نوآوری کنند، بلکه باید در هر فرصتی به آنها اجازه داد که این کار را انجام دهند، به همین دلیل است که استخدام بستر استراتژی است. وقتی خلاقان باهوش روی ایده‌هایی کار می‌کنند که به آن‌ها اعتقاد دارند، ایده‌ها مسیری خطرناک را طی می‌کنند، اما اگر موفق شوند، به ایده‌ای قوی‌تر تبدیل می‌شوند و حامیان خود را جذب می‌کنند و در طول مسیر شتاب بیشتری پیدا می‌کنند. ایده های ضعیف تر موفق نمی شوند. اشمیت و روزنبرگ شاید برای سایر شرکت‌هایی که برای بهترین روش نوآوری تلاش می‌کنند، نگران‌کننده‌تر باشد:

هیچ فرآیندی برای اجرای این تکامل وجود ندارد. مشخصه تعیین کننده آن عدم فرآیند آن است.»

بینگو! همه  چیز مربوط به مردم است.

(این پست در ابتدا در لینکدین منتشر شده است )

یادداشت سردبیر: این پست در ابتدا در دسامبر 2014 منتشر شد و برای دقت و جامعیت اصلاح و به روز شده است.

بدون نظر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *