اغلب نوآوری با مشارکت شخصی و مشارکت تعداد معدودی «برگزیده» موفق یا شکست میخورد. شناخت انواع رهبری نوآوری ممکن است به شما کمک کند کار نوآوری را کمی بهتر مدیریت کنید.
بنابراین آیا می توانید ویژگی های رهبر نوآوری خود را تشخیص دهید؟
آیا آنها یک رهبر نوآوری جلویی یا بکاند هستند؟ در اینجا نحوه شروع به تشخیص تفاوت آمده است.
قبل از اینکه به این صعود کنیم
من از کتابی لذت می برم که اخیراً منتشر شده است ” حاکمیت نوآوری – چگونه مدیریت عالی سازماندهی و بسیج برای نوآوری می شود” نوشته ژان فیلیپ دشان و بیبی نلسون. من کاملاً می توانم آن را توصیه کنم زیرا بسیار غنی از تفکر در مورد نوآوری است که در این چارچوب حاکمیتی قرار می گیرد. این یک مسیر بهبود واضح برای سفر نوآوری را تعیین می کند. من از این کتاب برخی از افکار را در مورد رهبری نوآوری ترسیم می کنم.
دیدگاه نویسندگان استدلال میکند که سازمانها بهطور سنتی قبیلهای هستند و از آنجایی که نوآوری یک فعالیت شرکتی بسیار پیچیده است که از مرزهای زیادی هم در داخل و هم در خارج از سازمان عبور میکند، برای مدیریت این پویایی اهداف، تخصص و منافع اغلب متضاد و متفاوت نیاز دارد. . غالباً هر گروه قوانین خاص خود را دارد، قضاوت خود را در مورد آنچه مهم است، و این نیاز مطلق به داشتن مکانیزمی را ایجاد می کند که این موانع بالقوه را «برش» کند.
درک باورهای شخصی اصلی
بیشتر کاری که HYPE و راهحلهای نرمافزاری آن سعی میکنند انجام دهند این نیست که ایدهها را تنظیم و «فقط» جذب کنند، بلکه دستیابی به تعاملات واقعی و معنادار در سراسر سازمان است تا به نتیجهای برسد که تأثیر و ارزش برای همه درون و در سراسر سازمان داشته باشد. سازمان و برای مصرف کننده نهایی. اغلب فراموش می کند که ما گاهی اوقات با باورهای اصلی فردی سر و کار داریم که نوآوری را تشکیل می دهد و به سختی می توان آنها را در نرم افزار مدیریت ایده به تنهایی استخراج کرد، من معتقدم که شما نیاز به حاکمیت نوآوری قوی در کنار آن دارید. به همین دلیل خواندن این کتاب توصیه می شود.
بنابراین به شناسایی رهبر نوآوری خود بازگردید
به گفته نویسندگان «حاکمیت نوآوری»، شما به ترکیب مناسبی از رهبران جلویی و بکاند نیاز دارید، زیرا این دو نوع مکمل یکدیگر هستند. نمونهای از یک رهبر فرانتاند در شرکتهای داروسازی معمولاً بهعنوان رؤسای اکتشاف، اغلب تحت رهبری مدیر ارشد تحقیقاتی یافت میشود. در حالی که رهبران بکاند مسئول توسعه بالینی، تولید یا فعالیتهای مبتنی بر بازاریابی هستند.
بهترین راه برای شناسایی این دو نوع از رهبران اغلب جهت گیری عملکردی، رشته های پیشینه احتمالی و علایق و نگرش های مدیریتی آنهاست.
یک مثال خوب از این «شکاف» بین استیو جابز و تیم کوک از اپل است که از نظر شخصیت، سوابق و علایق بسیار قابل مشاهده و به خوبی ذکر شده است. همانطور که در کتاب به خوبی توضیح داده شده است، این تفاوت با مقایسه رهبری اپل به بهترین وجه نشان داده شده است.
رهبر جلویی
استیو جابز به وضوح یک رهبر جلویی بود. او دائماً به دنبال خلاقیت رادیکال تری در طراحی و نتیجه محصول نهایی بود. بیایید تمایزهای واضحی در مورد آنچه که فکر می کنیم در مورد افراد درگیر می شناسیم ایجاد کنیم.
- او اشتیاق واقعی به ایدههای جدید، کاوش و ترکیب تفکرات و طرحهای مختلف، جستجوی راهحلهایی برای نیازهای نامشخص مشتریان برای بهبود تجربه محصولشان داشت.
- او دائماً وضعیت موجود را زیر سؤال می برد و تیم اطراف خود را با سؤالات دائمی چگونه، چه می شود، چه چیز دیگری، چرا تایپ نکنم، به چالش می کشید (بسیار سخت).
- او استعداد کارآفرینی بیشتری داشت و ذهنیت سرمایه گذاری خطرپذیر بیشتری در مورد بازده و ریسک داشت. او همچنان بر روی وعده های “پیروزی بزرگ” تمرکز می کرد.
- او این اعتقاد را داشت که دائماً آزمایش کند، راههای جدید و تفکر متفاوت را بگشاید و به دنبال پذیرش ریسک و تحمل شکست با عبور از «مرحله سکونت» به سوی مجموعه بینشهای «یادگیری از» بود.
- او افراد را به داشتن درجه ای از آزادی تشویق می کرد، او دائماً آنها را به چالش می کشید، و انتظار داشت فضایی از ماجراجویی ذهنی و هیجان باعث جذب دیگران به سازمان شود، اما اینها از زمینه های مختلفی تشکیل شده بودند. پیشینه خود او سرشار از تنوع و تحقیق بود.
- در نهایت سطوح تحمل او اغلب “انفجاری” بود، اما او سطح تعهدی را برای تولید برخی از محصولات برجسته سال های اخیر ایجاد کرد.
رهبر نوآوری بکاند
اغلب این سوال مطرح می شود که چرا تیم کوک در زمان مرگ استیو جابز مسئولیت را بر عهده گرفت. او ظاهراً یک مرد کهن الگویی است. او با مدیریت زنجیره تامین، تولید و تدارکات اپل اعتبار داشت و به این ترتیب جابز را آزاد کرد تا بر روی کارهای اصلی خود تمرکز کند. تیم کوک با نظم عملیاتی بیشتری همراه است.
- او بر روی عرضه محصولات به بازار بی عیب و نقص از راههای مقرونبهصرفه تمرکز میکند و بر تمام پیچیدگیهای قرار دادن پایههای عملیاتی لازم برای رفتن از مفهومی به راهاندازی و عرضه تسلط دارد.
- او بر دستیابی به کیفیت برنامهریزی بالاتر اصرار دارد و انتظار دارد نظم و استانداردسازی فرآیند، نوآوری را قابل تکرار کند.
- او تقاضا برای سرعت در بازار را از طریق سطح بالایی از یکپارچگی بین عملکردی و فلسفه “برای اولین بار درست” در اجرا درک می کند.
- بدون شک انعطاف پذیری در تصمیم گیری های اجرایی، بر اساس دانش عملیاتی دقیق و مدیریت ریسک عملی خواهد داشت.
- این توانایی برای ایجاد انگیزه در کارکنان برای نبردهای محصول و ترویج رویکرد “راه اندازی و یادگیری”، که منجر به انطباق سریع با بهبودها، چرخه های راه اندازی مجدد و حتی فراخوانی می شود.
ایجاد تعادل بین قدرت نوآوری مربوطه همیشه مورد نیاز است.
اگر یک رهبر جلویی در رأس فعالیتهای نوآوری خود دارید، باید تعادلی را پیدا کنید که چه کسی بخش عملیاتی منضبط را مدیریت میکند، سپس اگر یک رهبر پشتیبان دارید، چه کسی از دستور کار تهاجمی فرانتاند دفاع میکند؟
انتصاب هر رهبر نوآوری پیامدهای مهمی دارد که گاهی اوقات بسیار زیاد است. این «سبک» میتواند تعیین کند که چه چیزی نوآوری ایجاد میکند و میتواند اشتیاق، تعهد و نکات تأکیدی را که نوآوری سازمان شما احتمالاً به آنها ترجیح میدهد و منابع را تأمین میکند، تعیین کند.
بنابراین باید بپرسید مدل رهبری نوآوری ما چیست؟
آیا تعادلی در تیم رهبری وجود دارد، چگونه می توان این را به آرامی مدیریت کرد؟
داشتن درک بهتر از ویژگیهای رهبری، دستیابی به یک تعادل «دادهشده» برای ارائه یک تیم برتر مکملتر، در کنار استقرار ساختار حاکمیتی نوآوری «بزرگتر» به جلوگیری از بسیاری از دامها و جنبههای ناکارآمدی که میتوان با آن نرمافزار مواجه شد، کمک میکند. به تنهایی نمی تواند حل شود. افراد با باورها، علایق و درک شخصی خود چیزی است که باعث می شود نوآوری کار کند، نرم افزار توانمندساز “بزرگ” است و حاکمیت همه را “با هم” می کشد.
بدون نظر