سازمان های بزرگ با افراد خلاق در نوآوری

چرا سازمان های بزرگ با افراد خلاق در نوآوری شکست می خورند؟

چرا بسیاری از سازمان‌های بزرگ، علی‌رغم داشتن برتری فوق‌العاده در تعداد کارمندان، در مقایسه با شرکت‌های کوچک‌تر در نوآوری شکست می‌خورند؟ اگرچه این چیزی است که رهبری ممکن است آن را به این صورت مطرح کند: «کارمندان ما خیلی خلاق نیستند»، معمولاً دلایل اساسی بسیار بزرگتری وجود دارد که مانع از نوآوری می شود.

در این پست، نظرات خود را در مورد برخی از تله‌های نوآوری رایج در سازمان‌ها به شما ارائه می‌کنیم و به شما نشان می‌دهیم که برای اجتناب از آنها چه کاری می‌توانید انجام دهید.

مرد ایستاده در طبیعت

دو روی یک سکه – فرهنگ و روش کار

دشواری در نوآوری در ارتباط با اندازه شرکت افزایش می یابد. به نظر می رسد این با منطق مخالفت می کند. با افزایش تعداد افراد در شرکت، پتانسیل ایده‌های عالی که در نهایت می‌توانند به نوآوری تبدیل شوند نیز افزایش می‌یابد. پس چرا تناقض؟

هنری داس، یکی از مشتاقان نوآوری مشهور، در مقاله فوربس خود چرا کسب‌وکارهای بزرگ در نوآوری شکست می‌خورند ، در مورد اینکه چگونه این معضل سازمان‌های بزرگ‌تر ممکن است به روش‌های سنتی سخت و مرسوم کار مرتبط نباشد، حدس می‌زند که اینها فقط واقعیت‌های غیرقابل انکاری هستند که «به همراه دارند. قلمرو.» او می نویسد که دلیل واقعی می تواند تجلی مسائل عمیق تر در فرهنگ تجارت باشد.

بنابراین، بله، کسب‌وکارهای بزرگ به روش‌های بسیار خاصی محدود می‌شوند – فناوری، محیط نظارتی، سرمایه، ریسک. اما این محدودیت های دنیای واقعی نیستند که مانع نوآوری می شوند. این فرهنگ کسب و کار است.»
– هنری دوس

داس در ادامه توضیح می‌دهد که از نظر فرهنگ کسب‌وکار، تلاش‌ها برای بهینه‌سازی و برون‌سپاری نوآوری معمولاً با شکست مواجه می‌شوند، زیرا برای موفقیت‌آمیز بودن نوآوری، باید از جایی که عمل انجام می‌شود سرچشمه بگیرد. داخل سازمان برای اینکه نوآوری موفق باشد، به جای یک “بسته معامله” که مانند یک سرویس پذیرایی خریداری شود، باید بخشی از فعالیت های روزمره در تمام سطوح شرکت باشد.

او با این فرض که فرهنگ کسب و کار رایج ترین عامل کلیدی در نوآوری نادیده گرفته می شود، نکته خوبی را بیان می کند. با این حال، مشکلات مربوط به روش های کار سازمان – مانند مهار فرآیندهای سلسله مراتبی، عدم تمایل به تغییر یا امتحان چیزی جدید، و مدیریت ریسک بیش از حد محتاطانه – نیز نقش بسیار مهمی در تحقق نوآوری دارند.

به گفته Valuer.ai ، تشویق خلاقیت در محل کار کلید نوآوری است. ما همچنین معتقدیم که فرهنگ کسب و کار مستقل از روش های کار در مورد نوآوری نیست. رفع یکی نیاز به اصلاح دیگری دارد.

از تجربه ما، اگر می‌خواهید نحوه باور کارکنان به توانایی‌شان برای تأثیرگذاری بر محل کارشان و شنیدن نظرات آنها، همراه با داشتن فرهنگی که آن را قادر می‌سازد، تغییر دهید، این تغییر نمی‌تواند بدون تغییر در نحوه به‌ویژه خط مقدم و میانی ریشه دوانده شود. مدیریت سلسله مراتب شرکت را درک می کند.

در کنار این، باید فرآیندها و ابزارهایی وجود داشته باشد تا اطمینان حاصل شود که ایده‌ها نه تنها شایعات سردکن باقی نمی‌مانند، بلکه در واقع جمع‌آوری و مدیریت می‌شوند. اما در ادامه بیشتر در مورد آن.

در نهایت، اگرچه فرهنگ کسب و کار پاشنه آشیل نوآوری سازمانی معمولی است، فرهنگی که ایده پردازی را تجلیل می کند به سادگی برای تبدیل ایده ها به نوآوری واقعی کافی نیست، چه رسد به نوآوری ها به کسب و کارهای موفق.

درختی در جزیره ای تنها

بهبود سیستم

تغییر فرهنگ و روش کار یک سازمان کار ساده ای نیست، به خصوص وقتی صحبت از نهادهای بزرگتر باشد.

در واقع، بسیاری از سازمان ها به دلیل وابستگی آنها به کارایی ، از تغییرات قابل توجه تقریباً در همه اشکال وحشت دارند ، که پیشرفت تدریجی را به جلو می برد و به سرمایه گذاران امکان سود سهام آنها را می دهد. تنها مشکل این است که این سواری محدود است و در کنار آن تاریخ انقضا نوشته شده است.

ده سال یا صد سال، من نوآوری یک تمرین فعال نیست، فقط یک مسئله زمان است تا زمانی که بازی به اندازه ای تغییر کند که بازیکنان قدیمی را از بین ببرد. تاریخ پر از این الگوی تکراری است زیرا شرکت‌ها یکی پس از دیگری  به دلیل ناتوانی در تغییر سقوط کرده‌اند .

علاوه بر این، با افزایش اندازه شرکت، سربار تمایل به رشد تصاعدی دارد زیرا متغیرهای بیشتر و بیشتری وارد بازی می شوند. بنابراین، اندازه در نهایت به همان چیزی تبدیل می‌شود که در برابر رشد با شدت فزاینده مقاومت می‌کند و در نهایت حتی آن را به طور کامل متوقف می‌کند.

سالن های یک ساختمان


بنابراین، چگونه می توان از تسلیم شدن به همان سرنوشت اجتناب کرد؟

اگر از تاریخ چیزی آموخته باشیم، این است  که تنها راه برای تغییر مسیر قطاری که به سمت قبرستان غول‌های سقوط کرده می‌رود، این است که آگاهانه  خطرات بزرگ‌تر و بزرگ‌تری را به‌منظور پیدا کردن یا ایجاد فرصت‌هایی که ساختارها و فرآیندهای موجود مانع نمی‌شوند، انجام دهیم. . حالا با ریسک، منظورم این نیست که همه تخم مرغ ها را در یک سبد تصادفی قرار دهیم و به بهترین ها امیدوار باشیم. من به عمل سرمایه گذاری زمان و منابع برای چیزی اشاره می کنم که به طور استراتژیک فکر می شود، اما بدون در نظر گرفتن بازگشت سرمایه تضمین شده یا فوری. این چیزی است که به خصوص سازمان های بزرگتر بسیار تمایلی به انجام آن ندارند.

تنها راه برای تغییر مسیر قطاری که به سمت قبرستان تایتان‌های سقوط کرده می‌رود این است که آگاهانه ریسک‌های بزرگ‌تری را برای ایجاد فرصت‌هایی ایجاد کنیم که ساختارها و فرآیندهای موجود مانع از آن نمی‌شوند.

با این حال، تغییرات – مانند اتخاذ سرمایه‌های مخاطره‌آمیزتر – باید به‌جای تلاش برای تغییرات بزرگ ناگهانی که احتمالاً در مراحل اولیه‌شان از بین می‌روند و در نهایت از هرگونه تلاش‌های آتی جلوگیری می‌کنند، با برداشتن گام‌هایی در جهت درست و ایجاد گام‌هایی در جهت درست و ایجاد بر آنچه که قبلاً هست، اتفاق بیفتند.

ابتکارات جدید « جسورانه » می‌تواند در سلول‌ها یا واحدهای کوچک‌تر، مستقل و مستقل شرکت رخ دهد، بنابراین اطلاعاتی در مورد اینکه چه چیزی کار می‌کند و چه چیزی کار نمی‌کند ارائه می‌کند. اگر به طور ناگهانی ایده های تغییر دهنده بازی از یک واحد 30 نفره بیرون بیایند، این یک سرنخ بسیار خوب است که چیزی کار می کند.

البته این بدان معنا نیست که در برخی شرایط تغییرات اساسی لازم نیست. به عنوان مثال، زمانی که یک شرکت در گوشه ای قرار گرفته است و مجبور است تصمیمی را که « آن را بساز یا شکسته » را اجرا کند. وقتی وضعیت به اندازه کافی وخیم است، مردم می دانند که گزینه دیگری نخواهند داشت و به سادگی سازگار می شوند یا می روند.

اما هنگام ایجاد تغییرات در حالی که هنوز زمان برای انطباق با چشم انداز اقتصادی در حال تغییر وجود دارد، معمولاً اجرای تغییرات در سطح شرکت که هر وزن واقعی را در ذهن کارمند دارند، کاملا غیر واقعی است.

ساده ترین گزینه این است که همه چیز را دوباره انجام دهید و این بار آن را “درست” انجام دهید، اما متأسفانه معمولاً این انتخاب را نخواهید داشت .

زن در حال بالا رفتن از دیوار مانع

نوسازی پایه ها

وقتی نوبت به بهبود یک سازمان می‌رسد تا «دوستانه‌تر با نوآوری» باشد، باید از دو زاویه به آن نگاه کنیم.  یکی تغییر نحوه ساختار شرکت و نحوه انجام کارها در عمل و دیگری مجسمه سازی نحوه عملکرد افراد یا به عبارت دیگر فرهنگ.

حالا بیایید ابتدا نگاهی به روش های کار بیاندازیم.

در اینجا موارد کلیدی ما در مورد بهبود روش های کار در یک شرکت آمده است:

  • ساختار سازمانی
  • فرآیندها
  • ابزار

ساختار

یک ساختار سازمانی معمولی که در سازمان‌های بزرگتر دیده می‌شود، به دلیل کارایی و مدیریت پذیری، سلسله مراتبی دارد. با این حال، از نظر نوآوری بسیار تسلیم ناپذیر و در نتیجه محدود کننده است. مشکل این است که خط مقدم، که معمولاً اکثریت قریب به اتفاق کارمندان یک شرکت را شامل می شود، به راحتی نادیده گرفته می شود.

دلایل متعددی برای این امر وجود دارد. به عنوان مثال ، یک ساختار سلسله مراتبی جریان اطلاعات را فیلتر می کند، که به راحتی می تواند باعث ایجاد  گلوگاه برای نوآوری در مدیریت میانی شود .

دوم ، توسعه شرکت (بخوانید، “ایده”) اغلب در شرح شغل “زنبور کارگر” روزمره شما گنجانده نمی شود. بنابراین، اگر ایده‌هایی از خط مقدم می‌خواهید – همانطور که به احتمال زیاد باید – فرآیند باید به شیوه‌ای بسیار شهودی و توانمند تسهیل شود.

ثالثاً، زمانی که مدیریت مدت‌ها از ایده‌ها و ورودی‌های خط مقدم غفلت می‌کند، این ذهنیت را ایجاد می‌کند که نظرات آنها نه مورد نیاز است و نه می‌خواهند، که منجر به ایجاد ذهنیت مشکل‌زا برای هر دو طرف می‌شود.

متأسفانه، رفع این مشکلات آسان تر از درک منشأ آنها نیست.

با این حال، یک مکان خوب برای شروع، ریشه مشترک مشکلات است. هر چه در سلسله مراتب پایین تر بروید، مسئولیت تصمیم گیری کاهش می یابد.

به جای اینکه رهبری تمام تصمیمات – بزرگ یا کوچک – را در مورد ابتکارات جدید، روش‌های کار، فرآیندها و تغییرات از هر نوع واقعاً اتخاذ کند، آنها باید تمرکز خود را بر روی چیزهای “تصویر بزرگ” متمرکز کنند و مسئولیت تصمیمات کوچک‌تر را در پایین‌تر سلسله مراتب محول کنند. .

این امر نه تنها به مدیران میانی امکان می‌دهد تا برای نوآوری در خط مقدم و شغل خود ابتکار عمل کنند، بلکه منابع قابل توجهی را در رهبری برای تمرکز بر تصویر بزرگ و همچنین در حمایت و توانمندسازی تیم‌های خود آزاد می‌کند.

همچنین، وقتی تصمیم‌گیری در سلسله مراتب «پایین» می‌آید، در نهایت به تصمیم‌هایی نزدیک‌تر می‌شود که تصمیم‌ها واقعاً بیشترین تأثیر را دارند.

این به نوبه خود، پیامدهای مثبت بسیاری دارد که باید در نظر گرفته شود :

  • تصمیمات بر اساس واقعیت خواهد بود، نه فرضیات
  • تصمیماتی که گرفته می شود اغلب بهتر و عملی تر خواهد بود
  • فرآیند تصمیم گیری سریعتر و کارآمدتر خواهد بود
  • کارمندان بیشتر درگیر توسعه آینده خواهند شد

پس از تمرکز مجدد مسئولیت ها، به راحتی می توان از آنجا ادامه داد و شروع به ایجاد روش های کاری جدید و بهتر و کانال های ارتباطی بین سطوح مختلف سازمان کرد و در نتیجه شفافیت و شکل گیری کسب و کار جدید را تشویق کرد و در عین حال خطر شکل گیری را کاهش داد. گلوگاه های نوآوری

قایق رانی در گذرگاه کوهستانی

فرآیندها

دلیل اینکه اصطلاحات « نوآوری » و « فرآیند » اغلب در یک جمله گفته می‌شوند این است که فرآیندهای صحیح برای شکوفایی نوآوری، اگر حیاتی نباشند، ضروری هستند.

آنها به عنوان روغن موتور کار می کنند که توسعه سیستماتیک ایده ها را به نوآوری های واقعی ممکن می کند. بدون آنها برای حمایت از مدیریت نوآوری شما، احتمالاً به همان اندازه ایده های شناور در مورد آنها خواهید داشت، اما فقط تعداد کمی از آنها به چیزی مفید تبدیل می شوند.

اکنون، مسئله فرآیندها – به ویژه در سازمان های بزرگتر – این است که آنها اغلب یا مانع از نوآوری می شوند یا به اندازه کافی از آن حمایت نمی کنند. این بدان معناست که نوآوری به سادگی جایی برای نفس کشیدن ندارد، زمانی که همه سیستم ها بر اساس مفاهیم پیش بینی پذیری، ضرب الاجل ها و بهینه سازی ساخته شده اند.

اگر همه چیز از طریق عینک “چگونه می توان کارایی را به حداکثر رساند و ریسک را به حداقل رساند” مشاهده شود، ایجاد چیزی رادیکال یا مخرب تقریبا غیرممکن است. البته، این یک “شر ضروری” است، زیرا شرکت های بزرگ برای مبارزه با آنتروپی ناشی از اندازه به کارایی وابسته هستند.

با این حال، تفکر کارآمدی به ندرت باید سنگ بنای یک استراتژی نوآوری باشد.

در تجربه ما، برای مبارزه با تفکر کارآیی ، علاوه بر پالایش فرآیندهای بازدارنده به فرآیندهایی که در واقع از مدیریت و توسعه ایده پشتیبانی می‌کنند ،  باید روش‌های دیگری برای کار وجود داشته باشد که عاری از انتظارات رمزگذاری شده برای نتایج قابل سنجش در روز اول باشد – اگرچه هنوز توسط یک هدف یا هدف اساسی هدایت می شود. این امر فضای تنفسی را برای ایده‌ها ایجاد می‌کند و در مسیر طبیعی خود پیشرفت می‌کنند.

ابزار

در نهایت، بسیاری از سازمان‌ها ابزارهای صحیحی را برای کمک به مدیریت نوآوری، بهبود ارتباطات و مشارکت کارکنان از دست داده‌اند.

ارتباطات خوب و مشارکت کارکنان عموماً مهم هستند زیرا به نوبه خود نوآوری را بیشتر ترویج می کنند.

به طور مطلوب یک ابزار را می توان برای بیش از یکی از اهداف فوق استفاده کرد. با این حال، مهمترین چیز این است که ابزار مناسب برای کار را داشته باشید.

مهم است که به یاد داشته باشید که هیچ ابزاری نمی تواند به طور جادویی ایده ایجاد کند و آنها را به نوآوری تبدیل کند، صرف نظر از اینکه برخی فروشندگان ممکن است چه قولی بدهند.

در نهایت، همیشه به داشتن فرآیندها و روش‌های درست کار برای پرورش نوآوری بستگی دارد.

با داشتن الزامات لازم از سوی شما برای “تحقق نوآوری”، ابزار مناسب این امکان را فراهم می کند. اما اگر علاقه یا تلاشی برای نوآوری ندارید، ابزاری وجود ندارد که بتواند برای شما نوآوری کند.

بنابراین چگونه واقعا ابزار(ها) را انتخاب می کنید؟

به طور خلاصه، فرآیند به شرح زیر خواهد بود :

  1. اهداف خود را ترسیم کنید و درک کنید که امیدوارید با این ابزار به چه چیزی برسید
  2. در مورد فروشندگان مختلف مدیریت ایده، ابزارهای آنها و آنچه که ارائه می دهند تحقیق کنید
  3. امیدوار کننده ترین کاندیداها را با هم مقایسه کنید و فهرست کوتاه کنید
  4. نرم افزار را آزمایش کنید تا زمانی که نرم افزاری را پیدا کنید که برای نیازهای شما کار می کند

با این حال، بسیاری از جنبه های دیگر نیز وجود دارد که باید قبل از تصمیم گیری نهایی خود در نظر بگیرید، بنابراین توصیه می کنم  برای اطلاعات بیشتر، این پست گسترده در مورد نحوه انتخاب نرم افزار مدیریت ایده مناسب را بخوانید.

روش های کاری که از infopic نوآوری پشتیبانی می کند

مجسمه سازی فرهنگ

تغییر جنبه‌های ملموس‌تر ( ساختار ، فرآیندها ، ابزارها ) یک چیز است، اما شکل‌دهی فرهنگ به‌منظور بازتر بودن نسبت به نوآوری کاملاً چیز دیگری است.

به‌عنوان پیشرو برای آرزوی یک فرهنگ «دوستانه‌تر با نوآوری»، ما بر جنبه‌های زیر تأکید می‌کنیم:

  • شفافیت
  • حرکت به سمت برتری و رشد (شخصی و به عنوان یک شرکت)
  • پذیرش شکست
  • تعامل و وفاداری
  • فروتنی و ذهنیت اول تیمی

شفافیت همانطور که قبلا ذکر شد محصول جانبی افزایش ارتباطات و در نتیجه کاهش اثرات جانبی منفی بازدارندگی ساختارهای سازمانی است. با این حال ، این نیز چیزی است که باید از طریق تلاش های آگاهانه دیگر نیز به آن آرزو داشت.

بنابراین چرا شفافیت – به ویژه در سازمان های بزرگتر – اغلب به عنوان تهدیدی برای امنیت اطلاعات یا شغل و همچنین تمرکز تلقی می شود؟ 

در اینجا ممکن است در مورد مفهوم امنیت اطلاعات، بلکه در مورد تمرکز نیز حقیقتی وجود داشته باشد. با افزایش شفافیت، تمرکز بر وظایف خاص مسلماً ضربه کوچکی خواهد داشت، اما افزایش دانش بیش از آن در بهره‌وری واقعی آن را جبران می‌کند.

با این حال، پیامدهای مثبت بسیار بیشتر از منفی است. شفافیت در ارتباطات یکی از سنگ بنای نوآوری است زیرا به اشتراک گذاری ایده ها، افکار و سایر دانش ضمنی را ممکن می سازد.

بنابراین، آیا راه‌های دیگری غیر از ابزارها و کانال‌های ارتباطی برای ایجاد شفافیت وجود دارد؟

در نهایت، این به ایجاد محیطی می رسد که در آن اعتماد و صداقت تجلیل شود. یکی از راه‌های انجام این کار این است که به کارمندان روشی امن برای بیان اشتباهات، مسائل و نگرانی‌ها بدهید و به جای ترس از تنبیه، به کارمندان پاداش بدهید. این پیام پذیرش و فروتنی را می رساند.

اشتباهات و شکست ها بخشی اجتناب ناپذیر از فرآیند کار بر روی خلق چیزی جدید هستند و مایه شرمساری نیست.

به سمت برتری و رشد حرکت کنید ناشی از تمایل ذاتی به بهبود خود و دیگران در اطرافتان است. فردی که میل به خودسازی دارد، اراده و نیاز دارد که به بهترین نسخه خود تبدیل شود، چه در خانه و چه در محل کار، در حالی که فداکاری های شخصی را که باید برای خیر بزرگتر انجام شود را نیز درک می کند.

ترویج این توانایی یا میل از خودگذشتگی با دقت دشوار است، زیرا جنبه ای بسیار شخصی است. با این حال، با احساس هدف و این احساس در هم آمیخته است که همه بخش‌های زندگی شما در سطح مشخصی کار می‌کنند. بنابراین، یک مکان خوب برای شروع این است که مطمئن شوید همه در محل کار احساس راحتی می کنند و پذیرفته شده اند و افراد را تشویق می کنید که در مورد مشکلات شخصی صحبت کنند. گاهی حتی شنیده شدن کافی است.

پذیرش شکست نه تنها به معنای اعتراف به آن (همانطور که در شفافیت بحث شد) نیست، بلکه پذیرفتن این است که اشتباهات بخش مهمی از فرآیند یادگیری هستند. هیچ انسانی زنده نیست که بدون اشتباه و درس گرفتن از آنها به “بالا” رسیده باشد.

اگر وجود اشتباهات را انکار کنید، از اشتباهات درس نخواهید گرفت، اما مهمتر از آن، همکارانتان نیز این کار را نخواهند کرد، بنابراین اگر شما اشتباهات خود را به اشتراک نگذارید، احتمالاً همان اشتباهات را تکرار خواهند کرد.

حال، این همان تشویق به ریسک‌های جسورانه و غیرضروری و ادعای این نیست که برای رشد شخصی است. اشتباهات نیازی به تجلیل یا تشویق ندارند. با این حال، زمانی که آنها در نهایت اتفاق بیفتند، و اتفاق خواهند افتاد، پنهان کردن آنها فقط اوضاع را بدتر می کند.

در عوض، شما باید اشتباه گفته شده را به عنوان یک تیم مهندسی معکوس کنید و هدف خود را درونی سازی نکات کلیدی در مورد علت وقوع آن در وهله اول قرار دهید. سپس افراد را تشویق کنید تا مسئولیت پذیرفته شوند و سعی کنید در مواقعی که به کمک نیاز دارند به آنها کمک کنید.

دست در دست هم دادن
تعامل و وفاداری
 برای اینکه همه در مورد ماموریت و دستور کار شرکت به میان می آیند، مهم هستند. “چیزهای تصویر بزرگ”.

اگر کارمندان درگیر باشند ، مصمم هستند که شرکت را به جلو سوق دهند و بنابراین به جای اینکه به طور کلی «فقط انجام کارها» باشند، روی انجام کارهای درست تمرکز کنند.

از سوی دیگر، کارمندان وفادار ، وابستگی بسیار قوی به چیزهایی دارند که برایشان عزیز هستند. اگر این به سمت شرکت باشد، احساس محافظت ایجاد می کند. همانطور که هرگز به هیچ وجه به شرکت آسیب نرسانید یا دیگران را از انجام این کار منع نکنید، همراه با تمایل به انجام کارهای درست برای پیشبرد شرکت.

اگر ارزش‌های خاصی در هسته فرهنگ شرکت قرار گیرند، هم تعامل و هم وفاداری به طور طبیعی رخ می‌دهند. اینها موارد زیر است:

  • اعتماد به خود، همکاران و به طور کلی شرکت
  • اعتقاد به آنچه شرکت آرزوی دستیابی به آن را دارد (ماموریت شرکت)
  • احساس اینکه کار و نظر آنها در محل کار معنادار است . که هم برای خودشان و هم برای شرکت مهم است
  • دانستن اینکه آنها توانایی قانونی برای تأثیرگذاری بر کار خود و فرصتی برای به دست آوردن فرصت های جدید دارند

فروتنی و ذهنیت «تیم اول» از این است که نیازهای سازمان یا افراد دیگر را بر نیازهای خود ترجیح دهید، به ویژه زمانی که به نفع بیشتر باشد.

حالا این به این معنا نیست که خود را روی اخگر بیندازید تا دیگران پاهایشان را نسوزانند.

این به سادگی به این معنی است که اقدامات شما به طور کامل توسط تصورات خودخواهانه “چگونه به من خدمت می کند؟” هدایت نمی شود. و «آیا می‌خواهم این کار را انجام دهم؟»، اما این احساسات کنار گذاشته می‌شوند تا تصویر بزرگ‌تر را ببینند و بفهمند که چگونه اعمال فرد می‌تواند بر این خیر بزرگ‌تر تأثیر مثبت بگذارد. در پایان، آنچه برای سازمان بهترین است، معمولاً برای کارکنان نیز بهترین است.

به عنوان مثال ، برای هر پروژه ای که در آن مشارکت کرده اید اعتبار قائل نشوید تا به خود ببالید و خود را ارتقا دهید، بلکه به دیگران اجازه دهید لحظات خود را در کانون توجه قرار دهند و اعتماد به نفس خود را به دست آورند، زیرا این در نهایت به ساختن یک تیم قوی تر کمک می کند.

هم فروتنی و هم ذهنیت «اول تیم» را می توان با اجازه دادن به افراد برای آشنایی با مأموریت شرکت (به شرطی که معنی دار باشد) تشویق کرد و ببینند چرا کارها و تصمیمات به این شکل انجام می شود.

البته، تواضع می تواند یک ویژگی دشوار برای فردی باشد که شغل موفقی داشته است، به خصوص که متأسفانه تواضع اغلب شرط لازم برای یک موقعیت رهبری نیست. با این حال، فروتنی را به یقین می توان آموخت و چیزی است که ما به هر رهبر توصیه می کنیم آن را تمرین کند.

پیشروهای فرهنگی فوق برای نوآوری قوانینی نیستند، بلکه دستورالعمل هایی برای چگونگی ترویج چنین فرهنگی هستند. مهم است که به یاد داشته باشید که فرهنگ شرکت یک نهاد بزرگ است و از بسیاری از بخش های کوچکتر تشکیل شده است که همه باید به خوبی و با هدف درست ساخته شوند.

از این گذشته، وقتی رودخانه های زیادی به یک دریاچه می ریزند، به طور قابل توجهی بزرگتر می شود. با این حال، دریاچه تنها می تواند به اندازه ای باشد که پایین ترین لبه به آن اجازه می دهد.

بنابراین، توصیه می کنیم تلاش کنید و به تدریج شروع به ساختن فرهنگی کنید که واقعاً برای نوآوری باز باشد، تکه تکه.

چگونه فرهنگی بسازیم که از infopic نوآوری پشتیبانی کند

داستانی برای پایان دادن به آن

وقتی بچه بودم، سنگی را به حوض نزدیکی پرت کردم و تماشا کردم که امواج آن به سمت ساحل مقابل پخش می شود. با خودم فکر کردم: « اگر ساحل آنجا نبود، چقدر می توانستند پیش بروند؟ آیا آنها تا زمانی که یک موجود ناشناخته آنها را مختل نکند به راه خود ادامه می دادند؟ یا بعد از جابجایی مسافت از پیش تعیین شده خود به سادگی محو می شوند؟

البته بعداً فهمیدم که طبق قوانین فیزیک، این امواج تا بی نهایت ادامه خواهند داشت، مگر اینکه نیروی مخالف سرعت آنها را کند یا کاملاً متوقف کند.

اما هیچ چیز مانع از پرتاب سنگ دیگری نمی شود.

همین امر در مورد تغییرات تدریجی در یک سازمان صدق می کند، خواه در کوچکترین واحد کوچکترین شعبه باشد. وقتی شروع به ایجاد امواج می کنید، پخش می شوند. آنها ممکن است کند شوند یا به طور کامل متوقف شوند، اما در نهایت، آنها همچنان حرکت را به جلو می برند.

هر چه بیشتر تغییر کنید، تغییر بیشتر به شما تبدیل می شود.

به پرتاب سنگ ادامه دهید، زیرا موج های بعدی ممکن است بتواند به ساحل مقابل برسد.

به نوآوری و رهبری علاقه دارید؟

در وبلاگ ما مشترک شوید تا جدیدترین داستان ها در مورد نوآوری، رهبری و فرهنگ را مستقیماً در صندوق ورودی خود دریافت کنید.

بدون نظر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *