چندین مطالعه موردی خوب در مورد چگونگی اجرای استراتژی نوآوری سازمانی توسط سازمانهای بزرگ وجود دارد، یکی از آنها ساختن کارخانه رشد است که توسط تیم Innosight انجام شده است. آنها در کتاب الکترونیکی کوتاه خود (96 صفحه)، توضیح می دهند که چگونه P&G و Citi نگرانی هایی را در مورد توانایی خود در افزایش نوآوری کشف کردند و کاری در مورد آن انجام دادند. آنچه در ادامه می آید مجموعه ای از شیوه های خوب، یادآوری ها و سوالات خودارزیابی است که در قالب نوعی چارچوب / خود ارزیابی برای ایجاد نوآوری پایدار جمع می شوند.
منبع: ساخت کارخانه رشد
به چهار جزء تقسیم می شود که هر کدام شامل تعدادی فعالیت است. اجازه دهید آنها را با کمی جزئیات مرور کنیم.
1 – طرح رشد
انواع رشد
انتظار دارید با نوآوری در سازمانتان به چه چیزی برسید؟ شما ترکیبی از پاسخها را برای آن میخواهید: برخی نوآوریها برای محافظت از کسبوکار اصلی شما، برخی که کسبوکار اصلی را گسترش میدهند، و برخی دیگر که آن را کاملاً متحول میکنند. این حوزه های استراتژیک به سازماندهی تلاش ها کمک می کند و تمایز روشنی برای محل زندگی ایده ها و پروژه ها فراهم می کند. یک مثال از P&G با چهار نوع آن آمده است:
- تجاری – افزایش آزمایش و استفاده از محصولات موجود بدون تغییر خود محصول.
- پایدار – نوآوری هایی که راه حل های موجود را می گیرند و آنها را بهتر، سریع تر و ارزان تر می کنند.
- دگرگونی – تغییرات گامهایی که پیشرفتهای چشمگیر آن یک مقوله را دوباره چارچوب میدهد.
- مخرب – مارک های جدید یا مدل های تجاری که از طریق سادگی یا مقرون به صرفه بودن برنده می شوند.
مدل افق مک کینزی روش دیگری برای تفکر در مورد سازمان استراتژیک تلاشهای نوآوری است.
اهداف و رهنمودهای رشد
برای حمایت از انواع رشد باید اهداف مشخصی برای اندازه گیری بازده تعیین شود. معمولاً اینها به چهار هدف تقسیم می شوند:
- اهداف عملکرد شرکت – اهداف کلی کوتاه مدت و بلند مدت.
- اهداف خاص نوع رشد – هر نوع چقدر کمک خواهد کرد؟
- اهداف عملیاتی – اهداف رشد را بر اساس واحد تجاری و منطقه تجزیه کنید.
- حوزههای فرصتهای استراتژیک – فهرستی از منابع بالقوه رشد، مانند فناوریهای جدید، تغییرات نظارتی، نقاط دردسر مشتری.
دستورالعملهای رشد برای کمک به تیمها و افراد در تصمیمگیری شفاف در مورد اینکه چه چیزی را دنبال کنند و چه چیزی را در هر زمان سرمایهگذاری نکنند لازم است. اینطور نیست – خیلی بهتر است که برخی از مرزهای صادقانه را تعیین کنید تا نوآوری در رابطه با آنچه شرکت می خواهد به دست آورد اتفاق بیفتد. یک «بله» واضح، «نه» واضح چیست، و چه چیزی در وسط قرار دارد که نیاز به سطحی از بحث مدیریت دارد؟
این دستورالعمل ها می تواند بسیار سخت باشد. به تصویر زیر نگاه کنید: سبز یک بله واضح است، زرد نیاز به بحث دارد و قرمز یک نه واضح است. تعیین تعاریف برای جنبه هایی مانند سهولت اجرا، مدل درآمد و کانال توزیع می تواند سخت باشد – به خصوص زمانی که نمی خواهید خود را خیلی محدود کنید. اما تلاش ارزش آن را دارد. در نظر بگیرید که این دیدگاه به تخصیص منابع و تصمیمات سرمایه گذاری کمک می کند.
منبع: ساخت کارخانه رشد
2 – سیستم های تولید
فرآیندهای نوآوری قوی
اکثر شرکتها دارای یک مرحله و فرآیند راهاندازی برای انتقال محصولات و خدمات جدید از طریق یک قیف و در نهایت به بازار هستند. اما نوآوری اغلب به خوبی از طریق این دروازه های محافظت شده جریان نمی یابد. بنابراین مهم است که در فرآیندهای خود انعطافپذیری داشته باشید تا نوآوری فضایی برای تنفس داشته باشد. به طور خاص این به معنای داشتن توانایی:
- فرصت های نقطه ای – نوآوری همیشه با شناسایی مشکلی که باید حل شود شروع می شود.
- راه حل های طراحی – یک رویکرد جامع برای حل مشکل، از جمله طراحی یک مدل کسب و کار و تجربه مشتری.
- تست کنید و بیاموزید – هر چه نوآوری نامطمئن تر باشد، نیاز به گام های تکراری برای کشف عدم قطعیت ها و انجام تنظیمات آگاهانه بیشتر می شود.
- مقیاس – شرکت های بزرگ به محصولات بزرگ و درآمدهای بزرگ نیاز دارند. هنگامی که یک ایده آماده است، باید در بازار مقیاس بندی شود.
چهار مورد بعدی “ساختارهای تولید” در نظر گرفته می شوند و مهم است که فرآیندها به راحتی با این ساختارها ارتباط برقرار کنند. برای مثال، ایدهای که از یک منبع خارجی میآید باید در این فرآیند خانهای پیدا کند و به دلیل «سندرم اینجا اختراع نشده» نادیده گرفته شود.
زنجیره تامین ایده
برای پیشبرد نوآوری به ایدهها نیاز دارید، و اگرچه ایدهها اغلب بخش آسان هستند (تعریف مشکل و اجرای ایدهها اغلب سختتر است)، شما همچنان به یک زنجیره تامین ایدههای خوب نیاز دارید که در حالت ایدهآل از داخل و خارج از آن ورودی دریافت میکند. سازمان.
بسیاری از شرکتها از مشکلات ایدهپردازی رنج میبرند، از خلاقیت راکد (کارکنان ایدههای مشابهی را بارها و بارها ارائه میکنند)، تا تنها از درصد کمی از کل پتانسیل جمعی استفاده میکنند (اغلب فقط به دنبال ایدههای تحقیق و توسعه هستند) یا ایدههای خوبی وجود دارد، اما وجود دارد. هیچ راه روشنی برای هدایت آنها به فرآیند مناسب و اجازه دادن به دوره انکوباسیون وجود ندارد.
شکار در حاشیه می تواند به طور قابل توجهی در اینجا کمک کند:
شرکتها باید راهی برای خارج شدن از حوزه صنعت خود داشته باشند تا خود را در اکوسیستمهای بیرونی نوآوران و کارآفرینان غوطهور کنند… کارمندان P&G – از رئیس به پایین – عادت منظم به بازدید از مصرفکنندگان در خانههایشان، خرید در کنار مصرفکنندگان، یا کار کردن با آنها دارند. مصرف کنندگان.”
ابزارهای جمع سپاری و مدیریت ایده نیز بخشی حیاتی از زنجیره تامین ایده هستند. آنها امکان جذب ساختاریافته ورودی در مورد موضوعات کلیدی (انواع رشد) و برای یک دوره زمانی متمرکز و محدود را برای بهترین استفاده از انرژی و توجه شرکت فراهم می کنند. همچنین به این معنی است که کارکنان بیشتری قادر به مشارکت هستند و تنوع را در فرآیند نوآوری به ارمغان میآورند.
این ابزارها همچنین شما را قادر میسازند که فرآیندی برای مدیریت ایدهها بسازید، به طوری که میتوان برندههای سریع کوچک را در یک فرآیند و ایدههای پیشرفت بزرگتر را در فرآیندی دیگر به دست آورد – اما هر دو شفاف هستند و شرکتکنندگان را قادر میسازند تا ببینند ایدهشان چگونه مدیریت میشود.
گروه های جدید رشد
بسیاری از شرکت های بزرگ انکوباتورهای داخلی ایجاد کرده اند، مکانی امن برای آزمایش و رشد ایده های با عدم قطعیت بالا. لاکهید مارتین به خاطر گروه “Skunk Works” معروف بود که جت جنگنده XP-80 را تنها در 143 روز توسعه داد. از آن زمان این گروه همچنین هواپیمای جاسوسی U-2، SR-71 Blackbird و F-22 Raptor را توسعه داده است. در سال 2010 P&G به طور رسمی دو گروه با رشد جدید را ایجاد کرد که از تجارت اصلی جدا نگه داشته شدند.
شاید برای یک شرکت چیزی لوکس باشد که بتواند گروه های اختصاصی را با منابع و اختیارات مدیریتی خود ایجاد کند. اما همه این کار را به این شکل انجام نمی دهند:
«برخی از شرکتهای بزرگ تیمهای چند منظوره بزرگی دارند. دیگران فقط چند کارمند را به رشد جدید اختصاص می دهند. شرکتهای دیگری که در آنها نوآوری واقعاً در فرهنگ گنجانده شده است، مانند 3M یا Google، هیچ گروه جداگانهای ندارند.
برای گروههایی که بیش از یک دهه زنده ماندهاند، سه اصل از موفقیتشان پدید آمده است:
- جدایی – اگر فرآیندها، منابع، استعدادها و حاکمیت منحصر به گروه نباشد، همان خروجی بقیه شرکت را تولید می کند. برای شکوفا شدن نتایج متفاوت، چیزی باید متفاوت باشد.
- ارتباط با کسب و کار اصلی – جدایی نباید مطلق باشد، باید درک روشنی از نحوه واگذاری ایده ها به کسب و کار اصلی و افزایش آنها وجود داشته باشد. باید بین گروه های اصلی و در حال رشد «تبادل قابلیت ها» وجود داشته باشد.
- جهت گیری بیرونی – گروه باید با مشارکت کنندگان ایده های خارجی، کارآفرینان، متخصصان خارجی کار کند و بتواند تست های بازار کوچک را اجرا کند.
آزمایشگاه های شرط بندی کوچک
یکی از رایج ترین عوامل موفقیت در هر برنامه نوآوری، توانایی آزمایش و آزمایش سریع ایده ها و تکرار در چرخه ساخت-اندازه گیری-یادگیری است. پیروی از روش علمی، تعریف یک فرضیه، ایجاد آزمون و تجزیه و تحلیل نتایج، شرکت ها را قادر می سازد تا چیزهای بیشتری را امتحان کنند و به راه حل برنده نزدیکتر شوند.
مهم است که شرکت ها مکانیسم هایی برای جذب و به اشتراک گذاری یادگیری داشته باشند. آزمایشها اغلب یادگیری غیرمنتظرهای را نشان میدهند که میتواند بر بخشهای دیگر کسبوکار تأثیر بگذارد. بدون سیستم های مدیریت دانش پیچیده، این نوع یادگیری نرم اغلب در سر چند کارمند حبس می شود.
موتورهای M&A و مشارکت
شرکت هایی مانند اپل، سیسکو و P&G از اکتساب ها به عنوان بخش کلیدی استراتژی نوآوری خود استفاده می کنند. در سال 2005 اپل FingerWorks را خریداری کرد که دارای فناوری تشخیص حرکات منحصر به فرد بود. نمونه های دیگر عبارتند از Siri و Beats. در سال 2005 P&G 57 میلیارد دلار برای Gillette پرداخت و به آن امکان دسترسی به بخشهایی از فروشگاه خردهفروشی را داد که قبلاً از آن صرفنظر کرده بود. سیسکو سالانه بیش از دوازده شرکت را خریداری می کند و به عنوان یکی از پرکارترین و ماهرترین شرکت ها در M&A شناخته می شود.
علیرغم این نمونه های خوب، سالانه 2 تریلیون دلار در M&A سرمایه گذاری می شود و طبق گزارش ها، سه چهارم آنها با شکست مواجه می شوند. در محیط امروزی تقریباً غیرممکن است که یک شرکت تنها دارای تمام فناوری لازم برای رشد در بازارهای جدید باشد، بنابراین توانایی شناسایی، کسب یا ایجاد مشارکت با راهحلهای خارجی برای نوآوری حیاتی است.
3 – حاکمیت و کنترل
سیستم های حاکمیت ایده
سیستم های حاکمیتی معمولی برای نوآوری خوب کار نمی کنند، درجه ای از انعطاف پذیری لازم است. اما رفتن به سمت دیگر و نداشتن نظم و انضباط هم جوابگو نیست. نوآوری تصادفی و غیرقابل پیش بینی نیست – اما با عدم قطعیت بالا به نوع دیگری از نظم و انضباط نیاز دارید. P&G برای هر یک از چهار نوع رشد خود که قبلاً ذکر شد، سیستم های حاکمیت متفاوتی دارد. علاوه بر این:
«…[P&G] تا آنجا پیش رفت که یک کتابچه راهنمای فرآیند برای ایده های تحول آفرین و مخرب ایجاد کرد. این راهنما یک راهنمای گام به گام برای ایجاد این نوع مشاغل است. این شامل اصول فراگیر و همچنین رویه ها و الگوهای دقیق برای کمک به تیم ها برای توصیف فرصت ها است.
IBM یک گروه اختصاصی برای رشد جدید دارد، نقاط عطف و اندازهگیریهای این گروه بیشتر بر روی یادگیری و آزمون فرضیات متمرکز است تا بر معیارهای مالی سنتی و بازگشت سرمایه.
همچنین منطقی است که گروه متفاوتی از مردم در مورد ایده های رشد جدید تصمیم گیری کنند، نه اینکه همه انواع ایده ها در یک جلسه، توسط افراد یکسان تصمیم گیری شود. چهار ویژگی کلیدی باید برای این گروه اعمال شود:
- تکرار کمیته اجرایی نیست تا اطمینان حاصل شود که مسائل مربوط به کسب و کار اصلی وارد نمی شود.
- حداقل یک نماینده خارجی
- حداقل یک نماینده با تجربه سرمایه گذاری در موقعیت های کم دانش و با فرض بالا.
- نسبتا کوچک، برای تسهیل تصمیم گیری های سریع.
سیستم های ردیابی نمونه کارها
یک سیستم پورتفولیو باید شامل تمام ایده های رشد شرکت باشد، نه فقط یک نوع. باید داده های بلادرنگ را ارائه دهد تا بتوان تصمیمات را به طور موثر اتخاذ کرد. این فقط داده های کمی نیستند که مهم هستند، بلکه اطلاعات کیفی مبتنی بر یادگیری نیز برای بررسی مهم است. در حالت ایدهآل، این سیستمها عمدتاً خودکار هستند و به مداخله دستی کم نیاز دارند.
شما باید بتوانید ببینید که استراتژی چگونه با تخصیص منابع مطابقت دارد و همچنین پروژه هایی که نیاز به مداخله دارند را به راحتی مشاهده کنید. «پروژههای زامبی» یک مشکل کلاسیک برای شرکتهای بزرگ است، با پتانسیل محدود، این پروژهها همچنان منابع را به خود اختصاص میدهند. سیستم پورتفولیوی شما باید اینها را علامت گذاری کند و اجازه دهد تا منابع آزاد شوند.
سیستم های تخصیص منابع
تخصیص منابع ریشه معضل مبتکر است. مردم کجا باید وقت خود را بگذرانند؟ آیا آنها باید روی این مشتری بر روی آن مشتری سرمایه گذاری کنند؟ این محصول جدید نسبت به محصول موجود؟ در مجموع تصمیمات ممکن است خوب باشند (در واقع مدیریت خوب معضل مبتکر را ایجاد می کند)، اما آنها اجازه می دهند تا وضعیت موجود برنده شود. منابع و وجه نقد باید به طور مداوم در بین اهداف رشد مختلف توزیع شوند. علاوه بر این:
«تصمیم پیشفرض در بسیاری از شرکتها این است که بهترین افراد خود را در طیفی از ابتکارات توزیع کنند. با این حال، تجربه ما این است که هر چه پروژه جدیدتر یا مختل کننده تر باشد، داشتن حداقل یک یا دو نفر که کاملاً به آن اختصاص داده شده اند اهمیت بیشتری دارد. سخت است که یک سازنده کسب و کار پاره وقت باشید.»
سیستم های بهبود مستمر
معمولاً اولین گلوگاهی که در فرآیند نوآوری ظاهر میشود، در قسمت جلویی قرار میگیرد، با کمبود ایدههای خوب که امکان نوآوری را فراهم میکند. اما پس از گذشتن از این چالش اولیه برای ایجاد زنجیره تامین ایدهها، مشکل از جایی به جای دیگر بازمیگردد. چه در فناوری اطلاعات، قانونی، نظارتی، منابع رقیب یا توزیع باشد. یک سیستم بهبود مستمر باید در شناسایی این تنگناها و حذف آنها همانطور که نشان می دهد نقش داشته باشد. در گروه CTO در P&G، یک تیم متمرکز بر بهره وری نوآوری وجود دارد. کار آنها نوآوری در سیستم های نوآوری است.
فرآیند بهبود مستمر نیز باید:
- قابلیت های نوآوری فعلی و برنامه ریزی شده را ترسیم و به هم متصل کنید.
- به گسترش بهترین شیوه ها کمک کنید.
- اطمینان حاصل کنید که استراتژی کلی شرکت با فرآیندهای نوآوری پیوند دارد.
4 – رهبری، استعداد و فرهنگ
رهبران ناب رو به جلو
مدیر عامل P&G، AG Lafley، نقش خود را در شرکت به عنوان مدیر ارشد نوآوری توصیف کرد و نشان داد که نوآوری در اولویت قرار دارد و کار با او آغاز شد. لافلی یک تشویق کننده نوآوری بود و در استخدام نسل بعدی رهبران نوآوری، مانند بروس براون و باب مک دونالد کوشا بود. مکدونالد مسئولیت را از لافلی گرفت و شروع به تبدیل نوآوری به هدف P&G کرد:
«نیاز به یک مؤلفه احساسی [نوآوری] وجود دارد – منبعی از الهام که افراد را تشویق میکند تا به روشهایی بسیار بزرگتر از خودشان مشارکت کنند… ما از تاریخ خود میدانیم که در حالی که تبلیغات ممکن است یک چهارم برنده شود، نوآوری چندین دهه برنده است.»
احساس هدف برای ایجاد انگیزه در کارکنان بسیار مهم است، دن پینک نشان داده است که چگونه انگیزه های مالی در واقع می توانند عملکرد در کارهای خلاقانه را کاهش دهند. پینک معتقد است که دادن خودمختاری به افراد، ایجاد مسیری برای تسلط، و القای حس هدفمندی در کارشان، قویترین مؤلفهها برای ایجاد تعامل و انگیزه کارکنان است.
استعداد نوآوری
بهترین افراد بسیاری از شرکتها در واقع افراد اشتباهی برای بسیاری از انواع چالشهای نوآوری هستند.
به طور معمول، یک شرکت بهترین اپراتورهای اصلی خود را برای ایجاد مشاغل جدید در حال رشد استخدام می کند، اما این اغلب یک اشتباه است. این افراد در اداره کسب و کار موجود ماهر هستند، اما ممکن است برای روش های جدید کار مورد نیاز برای کار رشد با عدم اطمینان بالا مناسب نباشند. نویسندگان پیشنهاد می کنند که به DNA مبتکر به عنوان نقطه شروعی برای انتخاب افراد مناسب نگاه کنید. پنج رفتار کلیدی مورد نیاز برای نوآوران موفق عبارتند از:
- تداعی – دیدن ارتباط بین ایده های نامرتبط
- مشاهده – نگاه شدید به جهان برای به دست آوردن بینش
- پرسشگری – به ویژه وضعیت موجود
- آزمایشها – در ساختن تستهایی برای کشف بینش خوب است
- شبکه – برای گسترش و متنوع کردن دیدگاه.
سیستم های اندازه گیری و پاداش
همانطور که در بالا ذکر شد، انگیزه های مالی در واقع می توانند انگیزه کار خلاقانه را کاهش دهند، پس چگونه شرکت ها به کارکنان برای نوآوری پاداش می دهند؟
- فرصتهای شغلی منحصربهفرد – این فرصت را برای نوآوران فراهم میکند تا با ایدهشان در تمام طول فرآیند کار کنند و نسبت به آن احساس مالکیت داشته باشند. همچنین ارائه تکالیف برای کار بر روی سایر راه اندازی محصولات جدید.
- شناخت عمومی – P&G انجمن ویکتور میلز خود را برای دانشمندان برجسته ای دارد که نوآوری را در شرکت پیش می برند. یک شرکت رسانه ای یک جایزه اسکار نوآورانه برگزار می کند، مردم لباس می پوشند و در داخل شرکت به عنوان یک معامله بزرگ تلقی می شود.
- شکست حمایت می شود – اغلب ترس از شکست، یا نحوه درک آن کافی است تا افراد را از ریسک های لازم برای نوآوری باز دارد. شرکت ها باید مراقب باشند کسانی را که سعی در آزمایش و یادگیری دارند مجازات نکنند.
علائم هشدار دهنده برای شرکت ها عبارتند از: سیستم های پاداش کوتاه مدت که رفتارهای مناسب برای نوآوری را ترویج نمی کنند. مشوق های خرد (500 دلار برای یک ایده!) به جای ارائه تسلط، استقلال و هدف. و مجازات برای شکست در نظر گرفته شده است.
برنامه های توسعه
شرکتهای برتر زبان مشترکی پیرامون نوآوری ایجاد میکنند، و بهویژه شما نیاز به درک مشترکی از انواع رشد که قبلاً توضیح داده شد دارید. اینها باید برای هر کارمند شفاف باشد.
دگرگونی نوآوری P&G شامل سرمایه گذاری قابل توجهی در تعریف و آموزش زبان بوده است. عبارات کلیدی مانند “نوآوری مخرب”، “کارهایی که باید انجام شوند”، “مدل کسب و کار” و “فرض های بحرانی” به وضوح و به طور مداوم تعریف شدند.
به عنوان بخشی از این تلاش، P&G همچنین یک کالج نوآوری مخرب ایجاد کرد، با بیش از دوازده دوره که کارمندان می توانند انتخاب کنند. سیتی مجموعه مجازی مشابهی از دوره های آموزشی دارد. کارگاه های تفکر طراحی همهجانبه به کارمندان اجازه می دهد تا به زبان و مفاهیم کلیدی نوآوری سرعت ببخشند و در عین حال درجه ای از اعتماد به نفس خلاق ایجاد کنند.
آیا شرکت شما تعریف مشترکی از نوآوری دارد و به طور خاص برای کسب و کار شما چه معنایی دارد؟ آیا یک ذهنیت متمرکز بر مشتری و کشف فرصت ها وجود دارد؟ و آیا برنامه های رسمی برای گسترش زبان و ایجاد قابلیت ها وجود دارد؟
نتیجه
این کتاب و بسیاری کتاب های دیگر در سال های اخیر شروع به تبلیغ کرده اند که نوآوری کاملاً غیرقابل پیش بینی و غیرقابل پیش بینی نیست – بلکه یک فرآیند تجاری است مانند هر کتاب دیگری، اما با ویژگی های متفاوت:
تحقیقات و کار میدانی شروع شده است تا نشان دهد که نوآوری می تواند یک رشته قابل پیش بینی باشد که شرکت ها می توانند بر آن مسلط و مدیریت کنند.
اما خواندن «ساخت کارخانه رشد» میتواند به شما این احساس را بدهد که برای به دست آوردن نتایج باید کارهای زیادی انجام داد – تلاشهای ذکر شده در بالا ممکن است برای یک P&G با توانایی سرمایهگذاری میلیونها دلار در برنامههای نوآوریشان خوب باشد، اما برای اکثر شرکتها این است. غیر واقعی نویسندگان کتاب را با تایید به همان اندازه به پایان میرسانند و سه حوزه را ارائه میکنند که برای شروع یک شرکت با هر اندازهای بسیار مهم است:
- ایجاد یک زبان مشترک – این یک عامل کلیدی برای یک رویکرد سیستماتیک به نوآوری است.
- وضعیت فعلی خود را ارزیابی کنید و یک نقشه راه بسازید – از این کتاب یا کتاب های دیگر برای ارزیابی موقعیت فعلی خود و جایی که می خواهید باشید استفاده کنید.
- روی پروژه های نمایشی کار کنید – کسانی را در شرکت پیدا کنید که روی ایده های مترقی کار می کنند، سعی کنید از نزدیک با آن تیم ها کار کنید و به ایجاد اعتماد سازمان در ایجاد رشد جدید کمک کنید.
بدون نظر