زمان‌بندی نوآوری – به دست آوردن شانس برای شما

زمان‌بندی نوآوری – به دست آوردن شانس برای شما

اگر بتوانید زمان‌بندی را به درستی انجام دهید، بدیهی است که نوآوری‌های شما از بادهای بزرگ در زمانی که کل صنایع در حال انتقال از قدیمی به جدید هستند و شما در بالای موج سوار می‌شوید، سود می‌برند. با زمان بندی مناسب، حتی اجرای متوسط ​​می تواند به نتایج خارق العاده ای منجر شود.

از طرف دیگر، اشتباه بگیرید، و هر چقدر هم که ایده و اجرای شما عالی باشد، تقریباً ناگزیر شکست خواهید خورد.

بنابراین، در حالی که رسیدن به زمان بندی مناسب با نوآوری آسان نیست، درک مفهوم زمان بندی و پویایی های مربوط به آن، برای موفقیت بلندمدت شما به عنوان یک مبتکر بسیار مهم خواهد بود.

این مقاله به دنبال کمک به شما برای رسیدن به این هدف است تا شانس شما را به دست آورید.زمان بندی نوآوری همیشه چالش برانگیز است

اهمیت زمان بندی در نوآوری

همانطور که گفته شد، تفاوت بین نوآوری به موقع و بد زمان اغلب باعث ایجاد تفاوت در جهان می شود.

چند سال پیش، بیل گراس، بنیانگذار Idealab، عواملی را مطالعه کرد که تعیین کننده موفقیت یا شکست یک استارتاپ بود. او تمام 100 شرکت Idealab و همچنین 100 شرکت دیگر را که موفق و ناموفق بودند مورد مطالعه قرار داد و موارد آنها را تجزیه و تحلیل کرد.

در کمال تعجب، زمان بندی به وضوح بزرگترین عامل در توضیح نتیجه نهایی بود.

و همین امر در مورد نوآوری در سازمانهای بزرگتر نیز صادق است.

همانطور که گفته شد، زمانی که زمان برای یک نوآوری فرا می رسد، به نظر می رسد بسیاری از چیزها سر جای خود قرار می گیرند، و زمانی که اینطور نیست، به نظر می رسد که تمام دنیا در مقابل شما قرار گرفته اند. مهم نیست که چه کاری انجام می دهید یا چقدر خوب اجرا می کنید، فقط در یک بن بست قرار می گیرید.

زمانی که زمان برای یک نوآوری فرا می رسد، بسیاری از چیزها ظاهراً سر جای خود قرار می گیرند، و وقتی اینطور نیست، به نظر می رسد که تمام دنیا در مقابل شما قرار گرفته اند.

مشکل زمان‌بندی این است که هر نوآوری فقط یک فرصت نسبتاً کوچک دارد که زمانی اتفاق می‌افتد که فناوری و مشتریان آماده باشند، اما رقابت ریشه‌ای وجود ندارد. در اصل، این بدان معنی است که معمولاً زمان برای اکثر نوآوری ها مناسب نیست.

علاوه بر این، عصر دیجیتال اهمیت زمان‌بندی درست را برجسته‌تر کرده است، زیرا بسیاری از بازارها به سرعت از بازارهای محلی به بازارهای جهانی تبدیل شده‌اند که برنده‌ترین بازارها هستند. در این بازارها، دو شرکتی که برای اولین بار در مقیاس هستند ، تقریباً تمام پاداش ها را درو می کنند.

چگونه زمان‌بندی اشتباه می‌شود؟

قبل از اینکه بخواهیم بفهمیم زمان بندی درست یا غلط است، باید درک کنیم که بدیهی است دو راه متفاوت وجود دارد که می تواند اشتباه باشد.

خیلی دیر شده

رایج‌ترین روشی که شرکت‌ها، استارتاپ‌ها و شرکت‌های مستقر به طور یکسان در زمان‌بندی اشتباه می‌کنند، دیر رسیدن است.

در بسیاری از موارد، شرکت‌های فعلی نمی‌خواهند پول زیادی را برای تحقیق و توسعه خرج کنند، بنابراین منتظر می‌مانند تا یک فناوری توسعه یابد و به طور گسترده‌تر مورد پذیرش قرار گیرد، و سپس به دنبال دنبال کردن سریع هستند. اگرچه روی کاغذ هوشمندانه است، اما اجرای موفقیت آمیز این استراتژی در عصر دیجیتال بسیار دشوارتر شده است.

زمانی که رقبای شما سال‌ها فرصت داشته‌اند تا دانش و درک خود را از یک فناوری خاص یا نیازهای یک بخش مشتری خاص اصلاح کنند، معمولاً وقتی می‌بینید که کشش قابل توجهی دارند، به دست آوردن آنها بسیار سخت است، البته تا زمانی که کارت‌های خود را درست بازی کرده باشند. .

توسعه مهارت‌ها، قابلیت‌ها و درک مورد نیاز اغلب بی‌اهمیت نیست، و درست مانند ورزش، زمانی که برای سال‌ها در کنار زمین بوده‌اید، شروع کردن ناگهانی با سرعت کامل بسیار سخت است. استارت‌آپ‌ها اغلب با مشکل مشابهی مواجه هستند، اما به دلایل مختلف. کارآفرینان اغلب با تلاش برای ایجاد شبکه رسانه اجتماعی بعدی، «Uber for X» یا شاید اخیراً، آخرین نرم افزار چت بات، در دام «من هم نوآوری» می افتند.رسیدن به سرعت و دوی سرعت نیاز به تمرین دارد

به طور کلی، زمانی که شما دیر به بازار می‌روید، رسیدن به عقب یا رقابت رودررو با رقبای ریشه‌دار واقعاً سخت است، به خصوص اگر آنها در حال حاضر در بخش نمایی از منحنی رشد باشند.

بعلاوه، حتی اگر سعی کنید استراتژی اقیانوس آبی را به وضوح متمایز کنید ، زمانی که رقابت زیادی وجود داشته باشد، کار بسیار دشوارتر خواهد بود.

خیلی زود بودن

اگرچه به اندازه دیر کردن معمول نیست، اما در واقع خیلی زود نیز بسیار آسان است.

اگر می‌خواهید کسب‌وکاری را با فناوری‌ای ایجاد کنید که به سادگی کار نمی‌کند، یا هنوز برای استفاده تجاری آماده نیست، دقیقاً مانند همجوشی هسته‌ای که تاکنون انجام شده است، می‌توانید خیلی زود باشید.

در نتیجه، برخی از شرکت‌ها، اغلب بزرگ، زمان و پول زیادی را صرف تحقیقات پایه یا تحقیق و توسعه بنیادی می‌کنند، اما برای تجاری‌سازی آن پروژه‌ها با مشکل مواجه می‌شوند، تا زمانی که در نهایت پول یا صبرشان تمام شود.

اما، خیلی زود بودن بیش از فناوری وجود دارد. ممکن است هزینه ایجاد یک پیشنهاد ارزش ثابت حول نوآوری شما برای پاسخگویی به تقاضا در این مرحله بسیار زیاد باشد. برای اکثر سازندگان خودروهای برقی، اساساً تا کنون چنین بوده است، حتی اگر اکنون احتمالاً به نقطه عطف بسیار نزدیک شده ایم. همچنین ممکن است زیرساخت و اکوسیستم مورد نیاز برای ارزشمند کردن نوآوری شما برای مشتریان هنوز وجود نداشته باشد. برای مثال، گوشی‌های هوشمند واقعاً به جریان اصلی تبدیل نشدند تا زمانی که اتصالات داده تلفن همراه 3G آنها را برای مصرف‌کنندگان عادی مفید ساخت.یک وسیله نقلیه الکتریکی از زیرساخت شارژ خوب بهره می برد

همچنین، زمانی که خیلی زود هستید، همیشه عدم اطمینان زیادی وجود دارد، به این معنی که ممکن است اغلب تصمیمات بزرگ و اغلب تغییر ناپذیری بگیرید که در نهایت اشتباه بوده و منجر به مرگ شما می شود. یک مثال از این می تواند شرط بندی بر روی فناوری یا اکوسیستم اشتباه باشد، همانطور که سونی با Betamax انجام داد.

به طور کلی، زمانی که خیلی زود هستید، به سادگی نمی توانید یک ارزش پیشنهادی جامد جمع آوری کنید، یا حداقل تقاضای زیادی برای آن ایجاد کنید.

گرفتن زمان مناسب

بنابراین، از آنجایی که خیلی زود یا خیلی دیر رسیدن بسیار آسان است، چگونه می توانید زمان بندی را به درستی انجام دهید؟

متأسفانه، فرمول اثبات شده ای وجود ندارد، اما چارچوب هایی وجود دارد که می تواند به ما در درک بهتر پدیده ها کمک کند.

متأسفانه، فرمول ثابت شده ای برای همیشه درست زمان بندی وجود ندارد، اما چارچوب هایی وجود دارد که می تواند به ما در درک بهتر پدیده ها کمک کند.

چرخه تبلیغات گارتنر

احتمالاً معروف ترین چارچوب مرتبط با نوآوری زمان بندی، چرخه هایپ گارتنر است:چرخه تبلیغات گارتنر توضیح داده شدچرخه هایپ، که مشخصا توسط گارتنر ایجاد شده است، چارچوبی است که سعی می کند ارزش مورد انتظار یا درک شده ای را که یک نوآوری یا بازار در حال حاضر دارد، نشان دهد، که می تواند واقعاً یک ارزش باشد. ابزاری مفید برای کسانی که به دنبال درک این هستند که یک نوآوری چه زمانی فقط تبلیغاتی است و چه زمانی در واقع شروع به ارائه ارزش می کند.

ایده این است که هنگامی که یک نوآوری شروع به افزایش می کند، اغلب در مطبوعات و جامعه تجاری بیش از حد منتشر می شود. به زودی پس از آن، مردم متوجه می‌شوند که قابلیت‌های تبلیغاتی، حداقل هنوز واقعی نبوده‌اند، در این مرحله اکثر مردم ناامید می‌شوند و دیگر به نوآوری داده شده اعتقاد ندارند. سپس، کم کم، همانطور که فناوری یا نوآوری بالغ می شود، شروع به ایجاد ارزش واقعی بیشتر و بیشتر می کند و در نهایت به دستاوردهای بهره وری واقعی می رسد.

اکنون، وقتی نوبت به چرخه هایپ می‌رسد، هیچ مرحله درستی برای سرمایه‌گذاری وجود ندارد، زیرا بستگی به نوع نوآوری‌هایی دارد که روی آن کار می‌کنید، اما برای بیشتر سازمان‌ها و نوآوری‌هایی که عمدتاً بر روی بهره‌برداری از فناوری‌های جدید متمرکز هستند. ، شروع سرمایه گذاری بر روی فناوری ها یا نوآوری های امیدوارکننده ای که در حال حاضر در تنگنای سرخوردگی قرار دارند، اغلب خوب است.

در آن زمان است که معمولاً بیشتر کارهای سنگین انجام می شود، اما قطعات پازل فقط باید به روش صحیح مونتاژ شوند. به عبارت دیگر، در آن زمان است که فناوری‌ها دیگر پروژه‌های تحقیقاتی یا علمی نیستند، بلکه صرفاً چالش‌های مهندسی هستند و زیرساخت‌ها و اکوسیستم‌ها شروع به شکل‌گیری می‌کنند.

قانون رایت

فناوری و نوآوری های جدید اغلب در ابتدا گران هستند زیرا هزینه های تحقیق و توسعه هنوز باید جبران شود و حجم تولید کم است، که به این معنی است که هزینه های واحد بالا خواهد بود.

در نتیجه، این نوآوری‌های مبتنی بر فناوری برای اکثر مشتریان بالقوه جذاب نیستند. با این حال، هنگامی که قیمت ها به اندازه کافی کاهش یابد، وضعیت معمولا تغییر می کند و تقاضا به طور ناگهانی افزایش می یابد.

شرکت‌هایی که اولین یا جزو اولین‌هایی هستند که مقیاس‌پذیری می‌کنند، به این ترتیب آن‌هایی خواهند بود که بیشترین پاداش مالی را دریافت می‌کنند.

بنابراین، در حالت ایده‌آل، شما می‌خواهید بدانید که هزینه‌های تولید چگونه در آینده تغییر می‌کند و تلاش‌های تحقیق و توسعه خود را به گونه‌ای قرار دهید که در موقعیت مناسبی قرار بگیرید تا زمانی که قیمت‌ها در نهایت تقاضای جریان اصلی را برآورده می‌کنند، سریعاً اعتصاب کنید و گسترش پیدا کنید.

دقیقاً اینجاست که قانون رایت وارد می شود.

در دهه 1930، تئودور رایت متوجه شد که هر بار که حجم تولید دو برابر می شد، هزینه ساخت هواپیما به میزان ثابتی کاهش می یافت.

از آن زمان، قانون او با موفقیت کاهش هزینه را در صنایع مختلف مانند خودروسازی و باتری‌های لیتیوم یونی، همانطور که در نمودار زیر ارائه شده است، پیش‌بینی کرده است .قانون رایتز برای باتری های لیتیوم یون همانطور که توسط Ark Invest نشان داده شده استاین کاهش هزینه نتیجه صرفه جویی در مقیاس و همچنین تجارب به دست آمده و بهبودهای حاصل از افزایش تولید است.

بنابراین، در حالی که قانون رایت می تواند به شما در پیش بینی آینده توسعه قیمت در یک صنعت خاص کمک کند، به این معنا نیست که شما فقط می توانید منتظر بمانید و زمانی که قیمت مناسب است، وارد شوید.

در بیشتر موارد، برای اینکه بتوانید در زمانی که قیمت به آستانه مطلوب رسید، رقابتی باشید، باید از قبل تجربه و مقیاس کافی داشته باشید. با این حال، با درک اینکه قیمت ها چگونه رفتار می کنند، می توانید نقشه راه محصول خود را بر اساس آن برنامه ریزی کنید.

یک مثال عالی از این موضوع تسلا است. از همان ابتدا، آنها برنامه ای برای شروع با خودروهای گران تر و بسیار رده بالا داشتند که می توانستند با حجم پایین تر به فروش برسند، به ویژه مدل S. با افزایش تولید و پیشرفت های فناوری، از آن زمان توانستند به تدریج تولید را افزایش دهید و با محصولات بعدی، مقرون به صرفه تر و حجم بالاتر مانند مدل 3، منحنی هزینه را کاهش دهید.

روندها و تغییرات نظارتی

بخش آخر و به وضوح مبهم‌تر از پازل، درک روندهای بزرگ و تغییرات نظارتی آتی در یک صنعت معین و حتی در بین صنایع است.

تأثیر تغییرات نظارتی آتی واضح است. این امر مستلزم سازگاری، نوآوری و یافتن راه های جدید برای رقابت پذیری از شرکت ها است. بسیاری از شرکت های بزرگ تغییرات نظارتی را در درجه اول به عنوان تهدید می بینند و بنابراین هزینه های زیادی را برای لابی کردن علیه چنین تغییراتی هزینه می کنند.

با این حال، در بسیاری از موارد، این تغییرات نظارتی صرفاً یک نتیجه نهایی اجتناب ناپذیر از روندهای پایدار و سکولار است که گاهی اوقات به عنوان مگاترند شناخته می شود.

نمونه‌هایی از مگاترندهای فعلی و شناخته شده عبارتند از: ظهور اتوماسیون و هوش مصنوعی، درخواست برای افزایش پایداری و پیری جمعیت در کشورهای توسعه‌یافته.ظهور داده ها و هوش مصنوعی، ابرروندهای سکولار هستنداینها همه روندهایی هستند که بدون شک در دهه های آینده به رشد خود ادامه خواهند داد. بنابراین، زمان و منابع صرف شده برای لابی کردن صرفاً مبارزه ای برای به تاخیر انداختن امور اجتناب ناپذیر است.

انتخاب بسیار هوشمندانه‌تر این است که تغییرات را بپذیرید و آن‌ها را بپذیرید، و سعی کنید با نوآوری در طرف برنده باشید.

انتخاب هوشمندانه این است که تغییراتی را که با گرایش‌های سکولار به ارمغان می‌آورند، بپذیریم و آن‌ها را بپذیریم و با نوآوری بر این اساس، در طرف برنده باشیم.

و البته، اگر به دنبال فرصت‌های رشد جدید هستید، امیدوارکننده‌ترین آن‌ها صنایعی هستند که برای دوره‌های طولانی راکد بوده‌اند، اما احتمالاً تغییرات عظیمی را در آینده تجربه خواهند کرد .

در این صنایع، متصدیان متصدی تجربه بسیار کمی از انطباق با تغییر دارند و بیشتر فرآیندهای آنها در واقع برای جلوگیری فعالانه از تغییر طراحی شده است.

این به این معنی است که شما احتمالاً فرصت بسیار گسترده‌تری برای به دست آوردن زمان مناسب خواهید داشت، که فرصت‌های عالی برای به دست آوردن سهم قابل توجهی از بازار و همچنین رشد صنعت فراتر از مرزهای فعلی آن را در اختیار شما قرار می‌دهد.

گرفتن شانس به سمت شما

با این حال، حتی اگر بتوانید دینامیک مربوط به آن را درک کنید، باز هم بعید است که زمان بندی را درست انجام دهید.

تقریباً اجتناب ناپذیر است که یا کمی زود یا کمی دیر شده اید.

نکته کلیدی این است که بفهمید در کدام سمت طیف قرار دارید و سپس روی رویکرد و موقعیت استراتژیک خود برنامه ریزی کنید تا بهترین شانس ممکن را برای موفقیت به خود بدهید.

شما ناگزیر یا کمی دیر یا زود هستید، و نکته کلیدی این است که بفهمید در کدام سمت طیف قرار دارید و سپس استراتژی خود را بر اساس آن برنامه ریزی کنید.

در تجربه من، الگوها و رویکردهای استراتژیک خاصی وجود دارد که برای افراد اولیه مناسب تر است، و برخی دیگر برای کسانی که کمی دیر به مهمانی می روند.

استراتژی های حرکت اولیه

هنگامی که شما یک حرکت اولیه هستید، در موقعیتی هستید که واقعاً پشتیبانی زیادی ندارید: تامین کنندگان و شرکای بالقوه بسیار کمی وجود دارد، فناوری اغلب کاملاً آماده نیست، و همچنین باید آموزش دهید. مشتریان شما

این بدان معنی است که شما واقعا نمی توانید به دیگران برای کمک به شما برای رسیدن به جایی که می خواهید باشید تکیه کنید. شما باید سرنوشت خود را کنترل کنید و امور را به دست خود بگیرید.

در عمل، این بدان معناست که شما باید درجه بالایی از یکپارچگی عمودی داشته باشید .

در اصل، یکپارچگی عمودی به این معنی است که کنترل بخش بزرگی از زنجیره تامین را از انتها به انتها، به جای تکیه بر شبکه پیچیده ای از شرکا و تامین کنندگان، در دست بگیرید.

تعدادی از دلایل کلیدی وجود دارد که این یک استراتژی عالی برای افراد اولیه است. این به کسب و کار اجازه می دهد تا کنترل بسیار بیشتری بر عرضه داشته باشد، که برای نوآوری هایی که هنوز نوپا هستند بسیار مهم است.

اول و مهمتر از همه، نوآوری های نوظهور معمولاً هنوز به اندازه کافی برای اکثر خریداران بالقوه خوب نیستند و داشتن کنترل بیشتر بر پیشنهاد به شرکت اجازه می دهد تا سریعتر و آسان تر آن را توسعه داده و مطابق با انتظارات مشتری تنظیم کند.

دوم، این رویکرد به شرکت اجازه می‌دهد تا کنترل بیشتری بر کیفیت ارائه و تجربه مشتری نهایی داشته باشد، که کلیدی است زیرا نوآوری‌های نوظهور معمولاً در سمت گران‌تر قرار دارند، همانطور که قبلاً بحث شد، که دوباره به این معنی است که مشتریان منتظر یک تجربه برتر هستند.

در نهایت، از آنجایی که قیمت احتمالاً مانعی کلیدی برای رشد آتی شرکت‌های اولیه است، یکپارچه‌سازی عمودی همچنین به شرکت اجازه می‌دهد تا واسطه‌ها را کنار بگذارد و یا حاشیه بیشتری را به دست آورد یا قیمت‌ها را مقرون به صرفه‌تر کند ، تا زمانی که در ساخت و حفظ فعالیت‌ها سرمایه‌گذاری می‌کند. مقرون به صرفه

نمونه‌های زیادی از شرکت‌هایی وجود دارد که با این استراتژی موفق شده‌اند، شاید معروف‌ترین آنها اپل با رایانه‌های شخصی اصلی خود و همچنین تمام محصولات اخیرشان است.

یکپارچه‌سازی عمودی می‌تواند به محرک‌های اولیه مزایای قابل‌توجهی بدهد که غلبه بر آنها تقریباً غیرممکن است و در صورت موفقیت، بازده مالی استثنایی را به همراه دارد.

با این حال، یکپارچگی عمودی همچنین مستلزم سرمایه‌گذاری مستمر در نوآوری و رشد و حفظ مزایایی است که شرکت به دست آورده است، یا شرکت در معرض خطر گرفتار شدن توسط اکوسیستم قدیمی با فناوری ضعیف است، که اساساً همان چیزی است که برای تجارت تلفن‌های نوکیا در آغاز قرن بیستم اتفاق افتاد. عصر گوشی های هوشمند

استراتژی های پیرو دیررس

اگر دیر دنبال کننده هستید یا وارد بازار یا نوآوری خاصی شده اید، چالش های شما بسیار متفاوت است. شما احتمالاً در حال مبارزه با رقبای قدرتمندی هستید که از قبل بسیار جلوتر از شما هستند، به خصوص از نظر قدرت اکوسیستم، و معمولاً در فناوری.

در این صورت، رویکردی که باید در پیش بگیرید نیز بسیار متفاوت خواهد بود. شما واقعاً نمی توانید انتظار رقابت رودررو با غول ها را داشته باشید، بنابراین بهترین شرط شما این است که اقیانوس آبی خود را پیدا کنید ، که به شما امکان می دهد بازار را با نوآوری های خود گسترش دهید، به جای اینکه مجبور شوید برای همان نبردی خونین وارد شوید. مشتریانی که متصدیان در حال خدمت رسانی هستند.

اگر تصمیم گرفتید که در مقابل محرک‌های اولیه قرار بگیرید، بهترین شرط شما این است که یک اکوسیستم قوی با معماری کاملاً باز و مدولار بسازید تا با یکپارچگی عمودی کسانی که قبل از شما آمده‌اند مبارزه کنید.

یک رویکرد باز و ماژولار می‌تواند به شما این امکان را بدهد که با همه عقب‌مانده‌های دیگر در بازار، یک اتحاد قوی ایجاد کنید تا با شما نبرد کنید و سعی کنید به استاندارد صنعت تبدیل شوید.

رایانه شخصی آی‌بی‌ام و اندروید هر دو نمونه‌های عالی از این موضوع هستند. هر دو کمی دیر وارد بازاری شدند که به سرعت در حال رشد بود، و با حمایت یک شرکت بزرگ، استانداردی باز را معرفی کردند که هر کسی در صنعت می‌تواند بخشی از آن باشد. از آنجایی که اکثریت صنعت حتی دیرتر از قبل شروع به کار کردند، آنها به سرعت متوجه شدند که بهترین گزینه آنها پذیرش این اکوسیستم جدید است، که منجر به این شد که هر دو پلتفرم به سرعت با جذب بیشتر تقاضای جدید از بازارهایی که در حال گسترش هستند، به رهبران واضح سهم بازار تبدیل شوند. فراتر از مرزهای اصلی خود، به ویژه در سطح پایین.کامپیوتر اصلی IBM، نمونه ای کلاسیک از یک نوآوری با معماری ماژولار و باز

رویکرد نمونه کارها

همانطور که می بینید، درست کردن فناوری، استراتژی و مدل کسب و کار به طور همزمان برای هر مبتکری کار سختی است و به طور واقع بینانه، شانس همیشه نقش مهمی در تعیین موفقیت در نوآوری دارد.

خوشبختانه، سازمان‌های بزرگ ابزاری عالی برای به دست آوردن شانس‌ها و مبارزه با این عدم قطعیت در اختیار دارند: رویکرد پورتفولیو .

خوبی پروژه‌های نوآوری بلندپروازانه این است که حتی اگر بسیاری از آنها شکست بخورند، برندگان احتمالاً به بازدهی بزرگی منتهی می‌شوند که بیشتر از جبران شکست‌ها است.

بنابراین، با داشتن یک سبد متوازن متشکل از بسیاری از ابتکارات نوآوری جدید، یک سازمان بزرگ می تواند به طور قابل توجهی ریسک مربوط به شکست تمام تلاش های نوآوری خود را کاهش دهد و همچنین رشد را قابل پیش بینی تر کند .

از سوی دیگر، استارت‌آپ‌ها چنین تجملی را ندارند. آنها از نظر واقع بینانه فقط می توانند از عهده یک ایده تجاری نوآورانه برآیند، که دلیل بزرگی برای شکست آنها از نظر آماری تقریباً هر بار است. و برعکس، همچنین دلیل این است که چرا بازده می تواند بسیار عالی باشد، اگر آنها در مقابل شانس موفق شوند.

نتیجه

همانطور که امیدواریم تا به حال متوجه شده باشید، زمان بندی یک عامل بسیار مهم برای موفقیت نوآوری است و متاسفانه شانس نقش زیادی در آن دارد.

با این حال، با آگاهی از اهمیت زمان‌بندی صحیح و تلاش برای درک پویایی نوآوری و صنعت خود، می‌توانید شانس خود را برای درست کردن آن به میزان قابل توجهی افزایش دهید.

و مهم‌تر از آن، با آگاهی از پویایی‌های مربوط به نوآوری زمان‌بندی، می‌توانید استراتژی‌ها و تاکتیک‌هایی را انتخاب کنید که با توجه به چرخه عمر نوآوری در بازار خاص خود، احتمال موفقیت بیشتری دارند.

با این حال، وقتی نوبت به زمان‌بندی می‌رسد، بهترین کاری که می‌توانید در نهایت انجام دهید این است که شانس‌ها را در کنار خود داشته باشید.

بدون نظر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *