چقدر نوآوری الهام بخش است و چقدر کار سخت؟ اگر عمدتاً اولی باشد، نقش مدیریت محدود است: افراد مناسب را استخدام کنید و از سر راه آنها خارج شوید. اگر تا حد زیادی مربوط به دومی باشد، مدیریت باید نقش پررنگ‌تری ایفا کند: نقش‌ها و فرآیندهای مناسب را ایجاد کند، اهداف روشن و اقدامات مربوطه را تعیین کند و پیشرفت را در هر مرحله بررسی کند. پیتر دراکر، با ظرافت استادانه ای که علامت تجاری اوست، جایی در وسط می آید. بله، او در این مقاله می نویسد، نوآوری یک کار واقعی است و می توان و باید آن را مانند هر کارکرد شرکتی مدیریت کرد. اما این بدان معنا نیست که مانند سایر فعالیت های تجاری است. در واقع، نوآوری کار دانستن است تا انجام دادن .

دراکر استدلال می‌کند که بیشتر ایده‌های نوآورانه کسب‌وکار از تجزیه و تحلیل روشمند هفت حوزه فرصت ناشی می‌شوند، که برخی از آنها در شرکت‌ها یا صنایع خاصی قرار دارند و برخی از آنها در روندهای اجتماعی یا جمعیتی گسترده‌تر قرار دارند. مدیران زیرک اطمینان حاصل خواهند کرد که سازمان آنها تمرکز واضحی بر هر هفت مورد از آنها دارد. اما تجزیه و تحلیل شما را فقط تا اینجا پیش می برد. هنگامی که یک فرصت جذاب را شناسایی کردید، هنوز برای رسیدن به پاسخ مناسب به یک جهش تخیل نیاز دارید – اسم آن را «الهام عملکردی» بگذارید.

علیرغم بحث های فراوان این روزها در مورد «شخصیت کارآفرین»، تعداد کمی از کارآفرینانی که در 30 سال گذشته با آنها کار کرده ام، چنین شخصیت هایی داشته اند. اما من افراد زیادی را می‌شناختم – فروشندگان، جراحان، روزنامه‌نگاران، دانش‌پژوهان، حتی موسیقی‌دان‌ها – که آنها را بدون ذره‌ای کارآفرینی داشتند. وجه مشترک همه کارآفرینان موفقی که من ملاقات کرده ام، نوع خاصی از شخصیت نیست، بلکه تعهد به عملکرد سیستماتیک نوآوری است.

نوآوری کارکرد خاص کارآفرینی است، چه در یک کسب و کار موجود، یک موسسه خدمات عمومی، یا یک سرمایه گذاری جدید که توسط یک فرد تنها در آشپزخانه خانواده آغاز شده است. ابزاری است که از طریق آن کارآفرین یا منابع جدید تولید کننده ثروت ایجاد می کند یا به منابع موجود پتانسیل افزایش یافته برای خلق ثروت می بخشد.

امروزه سردرگمی زیادی در مورد تعریف درست کارآفرینی وجود دارد. برخی از ناظران از این اصطلاح برای اشاره به تمام مشاغل کوچک استفاده می کنند. دیگران، به همه مشاغل جدید. با این حال، در عمل، بسیاری از کسب‌وکارهای تثبیت‌شده درگیر کارآفرینی بسیار موفقی هستند. بنابراین، این اصطلاح به اندازه یا سن یک شرکت نیست، بلکه به نوع خاصی از فعالیت اشاره دارد. در قلب این فعالیت، نوآوری است: تلاش برای ایجاد تغییر هدفمند و متمرکز در پتانسیل اقتصادی یا اجتماعی یک شرکت.

منابع نوآوری

البته نوآوری هایی وجود دارد که از یک درخشش نبوغ سرچشمه می گیرد. با این حال، بیشتر نوآوری‌ها، به‌ویژه نوآوری‌های موفق، از جستجوی آگاهانه و هدفمند برای فرصت‌های نوآوری ناشی می‌شوند که تنها در چند موقعیت یافت می‌شوند. چهار زمینه از این فرصت ها در یک شرکت یا صنعت وجود دارد: رخدادهای غیرمنتظره، ناسازگاری ها، نیازهای فرآیند، و تغییرات صنعت و بازار.

سه منبع فرصت اضافی در خارج از یک شرکت در محیط اجتماعی و فکری آن وجود دارد: تغییرات جمعیتی، تغییرات در ادراک و دانش جدید.

درست است، این منابع با یکدیگر همپوشانی دارند، زیرا ممکن است از نظر ماهیت ریسک، دشواری و پیچیدگی متفاوت باشند، و پتانسیل نوآوری ممکن است در بیش از یک حوزه در یک زمان نهفته باشد. اما با هم، آنها اکثریت بزرگی از همه فرصت های نوآوری را تشکیل می دهند.

1. حوادث غیر منتظره

اول، ساده ترین و ساده ترین منبع فرصت نوآوری را در نظر بگیرید: غیرمنتظره. در اوایل دهه 1930، IBM اولین ماشین حسابداری مدرن را توسعه داد که برای بانک ها طراحی شده بود. اما بانک ها در سال 1933 تجهیزات جدیدی خریداری نکردند. چیزی که شرکت را نجات داد – طبق داستانی که توماس واتسون، پدر، موسس و مدیر عامل بلندمدت شرکت اغلب می‌گفت – بهره‌برداری از موفقیت غیرمنتظره‌ای بود: کتابخانه عمومی نیویورک می‌خواست ماشینی بخرد. برخلاف بانک‌ها، کتابخانه‌ها در آن روزهای اولیه نیو دیل پول داشتند و واتسون بیش از صد دستگاه از ماشین‌های غیرقابل فروش خود را به کتابخانه‌ها فروخت.

پانزده سال بعد، زمانی که همه بر این باور بودند که رایانه ها برای کارهای علمی پیشرفته طراحی شده اند، تجارت به طور غیرمنتظره ای به ماشینی که می تواند حقوق و دستمزد را انجام دهد علاقه نشان داد. Univac که پیشرفته ترین ماشین را داشت، برنامه های تجاری را رد کرد. اما آی‌بی‌ام بلافاصله متوجه شد که با موفقیت غیرمنتظره‌ای مواجه شده است، ماشینی را که اساساً ماشین Univac برای برنامه‌های پیش پا افتاده مانند حقوق و دستمزد بود، دوباره طراحی کرد و ظرف پنج سال به یک رهبر در صنعت کامپیوتر تبدیل شد، موقعیتی که تا به امروز حفظ کرده است.

شکست غیرمنتظره ممکن است منبع مهمی از فرصت های نوآوری باشد. همه فورد ادسل را به عنوان بزرگترین شکست خودروی جدید در تاریخ خودرو می دانند. با این حال، چیزی که به نظر می‌رسد تعداد کمی از مردم می‌دانند این است که شکست Edsel پایه و اساس بسیاری از موفقیت‌های بعدی شرکت بود. فورد ادسل را که با دقت طراحی شده‌ترین خودرو تا آن مرحله در تاریخ خودروسازی آمریکا بود، برنامه‌ریزی کرد تا خط تولید کاملی را به این شرکت بدهد تا بتواند با جنرال موتورز رقابت کند. با وجود تمام برنامه ریزی ها، تحقیقات بازار و طراحی هایی که در آن انجام شده بود، وقتی بمباران شد، فورد متوجه شد که اتفاقی در بازار خودرو در حال رخ دادن است که مغایر با فرضیات اساسی است که جنرال موتورز و سایرین خودروها را طراحی و بازاریابی می کردند. دیگر بازار عمدتاً توسط گروه های درآمدی تقسیم نمی شد. اصل جدید تقسیم بندی همان چیزی بود که ما اکنون “سبک زندگی” می نامیم. پاسخ فورد موستانگ بود، خودرویی که به این شرکت شخصیتی متمایز بخشید و آن را به عنوان یک رهبر صنعت دوباره تثبیت کرد.

موفقیت‌ها و شکست‌های غیرمنتظره، منابع مولد فرصت‌های نوآوری هستند، زیرا بیشتر کسب‌وکارها آنها را نادیده می‌گیرند، آنها را نادیده می‌گیرند و حتی از آنها رنجش می‌برند. دانشمند آلمانی که در حدود سال 1905 نووکائین، اولین ماده مخدر غیر اعتیادآور را سنتز کرد، قصد داشت از آن در روش های جراحی بزرگ مانند قطع عضو استفاده کند. با این حال، جراحان بیهوشی کامل را برای چنین روش هایی ترجیح می دهند. آنها هنوز هم انجام می دهند. در عوض، نووکائین در میان دندانپزشکان جذابیت آماده پیدا کرد. مخترع آن سال‌های باقی‌مانده عمر خود را صرف سفر از دانشکده دندان‌پزشکی به دانشکده دندان‌پزشکی با سخنرانی‌هایی کرد که دندان‌پزشکان را از «سوء استفاده» از اختراع اصیل او در برنامه‌هایی که او آن را در نظر نداشت، منع کرد.

مطمئناً این یک کاریکاتور است، اما نگرش مدیران اغلب به موارد غیرمنتظره را نشان می دهد: “این نباید اتفاق می افتاد.” سیستم‌های گزارش‌دهی شرکتی این واکنش را بیشتر تقویت می‌کنند، زیرا توجه را از احتمالات پیش‌بینی نشده دور می‌کنند. گزارش معمولی ماهانه یا سه ماهه در صفحه اول خود فهرستی از مشکلات را دارد – یعنی حوزه هایی که نتایج کمتر از انتظارات است. البته چنین اطلاعاتی برای کمک به جلوگیری از بدتر شدن عملکرد مورد نیاز است. اما شناخت فرصت های جدید را نیز سرکوب می کند. اولین تصدیق یک فرصت احتمالی معمولاً در حوزه‌ای اعمال می‌شود که در آن شرکت بهتر از بودجه‌بندی شده عمل می‌کند. بنابراین، کسب‌وکارهای کارآفرین واقعی دو «صفحه اول» دارند – یک صفحه مشکل و یک صفحه فرصت – و مدیران زمان مساوی را برای هر دو صرف می‌کنند.

2. ناسازگاری

آزمایشگاه های Alcon یکی از داستان های موفقیت آمیز دهه 1960 بود زیرا بیل کانر، موسس این شرکت، از ناهماهنگی در فناوری پزشکی سوء استفاده کرد. عمل آب مروارید سومین یا چهارمین عمل جراحی رایج در جهان است. در طول 300 سال گذشته، پزشکان آن را تا حدی نظام‌مند کردند که تنها قدم «قدیمی» باقی‌مانده، بریدن رباط بود. جراحان چشم با موفقیت کامل یاد گرفته بودند که رباط را برش دهند، اما این روش آنقدر با بقیه عمل متفاوت بود و آنقدر با آن ناسازگار بود که اغلب از آن می ترسیدند. نامتجانس بود.

پزشکان به مدت 50 سال در مورد آنزیمی که می تواند رباط را بدون برش حل کند، می دانستند. تنها کاری که کانر انجام داد اضافه کردن یک ماده نگهدارنده به این آنزیم بود که به آن ماندگاری چند ماهه داد. جراحان چشم بلافاصله ترکیب جدید را پذیرفتند و Alcon خود را در انحصار جهانی یافت. پانزده سال بعد، نستله این شرکت را به قیمتی فانتزی خرید.

چنین ناهماهنگی در منطق یا ریتم یک فرآیند تنها یکی از امکان‌هایی است که ممکن است فرصت‌های نوآوری از آن به وجود بیاید. منبع دیگر ناسازگاری بین واقعیت های اقتصادی است. به عنوان مثال، هر زمان که یک صنعت دارای یک بازار به طور پیوسته در حال رشد است، اما حاشیه سود در حال کاهش است – مثلاً در صنایع فولاد کشورهای توسعه یافته بین سال‌های 1950 و 1970، یک ناهماهنگی وجود دارد. پاسخ نوآورانه: Minimills.

ناسازگاری بین انتظارات و نتایج نیز می تواند فرصت هایی را برای نوآوری باز کند. به مدت 50 سال پس از آغاز قرن، کشتی‌سازان و شرکت‌های کشتیرانی هم برای سریع‌تر ساختن کشتی‌ها و هم برای کاهش مصرف سوخت سخت تلاش کردند. با این حال، هر چه آنها در افزایش سرعت و کاهش نیازهای سوخت خود موفق تر بودند، وضعیت اقتصادی کشتی های باری اقیانوسی بدتر می شد. تا سال 1950 یا بیشتر، کشتی باری اقیانوس در حال مرگ بود، اگر نگوییم قبلاً مرده بود.

با این حال، تنها چیزی که اشتباه بود، ناسازگاری بین مفروضات صنعت و واقعیت های آن بود. هزینه های واقعی از انجام کار (یعنی در دریا بودن) نبود، بلکه از انجام ندادن کار (یعنی بیکار نشستن در بندر) ناشی شد. هنگامی که مدیران متوجه شدند که هزینه ها واقعاً کجاست، نوآوری ها آشکار بودند: کشتی رول-آف و رول آف و کشتی کانتینری. این راه‌حل‌ها که شامل فناوری قدیمی می‌شد، به سادگی همان چیزی را که راه‌آهن‌ها و کامیون‌داران برای 30 سال از آن استفاده می‌کردند، در کشتی‌های باری اقیانوسی به کار برد. تغییر در دیدگاه، نه در فناوری، اقتصاد کشتیرانی اقیانوسی را به کلی تغییر داد و آن را به یکی از صنایع بزرگ در حال رشد در 20 تا 30 سال گذشته تبدیل کرد.

3. نیازهای فرآیند

هر کسی که تا به حال در ژاپن رانندگی کرده است می داند که این کشور سیستم بزرگراه مدرن ندارد. جاده‌های آن هنوز از مسیرهایی پیروی می‌کنند که برای گاری‌های گاو در قرن دهم تعیین شده بود. چیزی که باعث می شود این سیستم برای خودروها و کامیون ها کار کند، اقتباسی از بازتابنده است که از اوایل دهه 1930 در بزرگراه های آمریکا استفاده می شد. بازتابنده به هر خودرویی اجازه می‌دهد ببیند که کدام خودروهای دیگر از هر یک از چند جهت نزدیک می‌شوند. این اختراع جزئی که ترافیک را قادر می سازد به آرامی و با حداقل تصادفات حرکت کند، یک نیاز فرآیندی را مورد بهره برداری قرار داد.

آنچه ما اکنون رسانه می نامیم منشأ آن در دو نوآوری است که در حدود سال 1890 در پاسخ به نیازهای فرآیند توسعه یافتند. یکی از آنها Linotype از Ottmar Mergenthaler بود که امکان تولید روزنامه ها را به سرعت و در حجم زیاد فراهم کرد. دیگری یک نوآوری اجتماعی، تبلیغات مدرن بود که توسط اولین ناشران واقعی روزنامه، آدولف اوکس از نیویورک تایمز، جوزف پولیتزر از نیویورک ورلد و ویلیام راندولف هرست ابداع شد. تبلیغات این امکان را برای آن‌ها فراهم می‌کرد تا اخبار را به‌طور عملی رایگان و با سود حاصل از بازاریابی، توزیع کنند.

4. تغییرات صنعت و بازار

مدیران ممکن است بر این باور باشند که ساختارهای صنعت توسط خداوند خوب تعیین شده است، اما این ساختارها می توانند – و اغلب انجام می شوند – یک شبه تغییر کنند. چنین تغییری فرصت فوق العاده ای برای نوآوری ایجاد می کند.

یکی از موفقیت‌های بزرگ کسب‌وکار آمریکایی در دهه‌های اخیر، شرکت کارگزاری دونالدسون، لوفکین و جنرت است که اخیراً توسط انجمن تضمین زندگی Equitable خریداری شده است. DL&J در سال 1960 توسط سه مرد جوان، که همگی فارغ التحصیلان مدرسه بازرگانی هاروارد بودند، تأسیس شد و متوجه شدند که ساختار صنعت مالی با حاکم شدن سرمایه گذاران نهادی در حال تغییر است. این مردان جوان عملاً سرمایه و ارتباطی نداشتند. با این حال، در عرض چند سال، شرکت آنها به یک رهبر در حرکت به سمت کمیسیون های مورد مذاکره و یکی از بازیگران برجسته وال استریت تبدیل شد. این اولین بار بود که ثبت شد و عمومی شد.

به روشی مشابه، تغییرات در ساختار صنعت فرصت های نوآوری عظیمی را برای ارائه دهندگان مراقبت های بهداشتی آمریکایی ایجاد کرده است. طی ده یا 15 سال گذشته، کلینیک های مستقل جراحی و روانپزشکی، مراکز اورژانس و HMO در سراسر کشور افتتاح شده است. فرصت های قابل مقایسه در ارتباطات از راه دور پس از تحولات صنعت – در انتقال (با ظهور MCI و Sprint در خدمات راه دور) و در تجهیزات (با ظهور شرکت هایی مانند Rolm در تولید مبادلات شعب خصوصی).

وقتی یک صنعت به سرعت رشد می کند – به نظر می رسد رقم بحرانی در همسایگی رشد 40 ٪ در ده سال یا کمتر باشد – ساختار آن تغییر می کند. شرکت‌های تثبیت‌شده، با تمرکز بر دفاع از آنچه که در حال حاضر دارند، تمایلی به ضدحمله زمانی ندارند که یک تازه‌وارد آنها را به چالش بکشد. در واقع، زمانی که ساختار بازار یا صنعت تغییر می‌کند، رهبران صنعت سنتی بارها و بارها از بخش‌های بازار که سریع‌تر رشد می‌کنند غفلت می‌کنند. فرصت های جدید به ندرت با روشی که صنعت همیشه به بازار نزدیک شده، آن را تعریف کرده یا سازماندهی شده است تا به آن خدمات ارائه دهد، مناسب است. بنابراین نوآوران شانس خوبی برای تنها ماندن برای مدت طولانی دارند.

5. تغییرات جمعیتی

از بین منابع خارجی فرصت های نوآوری، آمار جمعیتی قابل اعتمادترین است. رویدادهای دموگرافیک زمان سرب را مشخص کرده اند. برای مثال، هر فردی که تا سال 2000 در نیروی کار آمریکا باشد، قبلاً متولد شده است. با این حال، از آنجایی که سیاست گذاران اغلب از جمعیت شناسی غفلت می کنند، کسانی که آنها را تماشا می کنند و از آنها بهره برداری می کنند، می توانند پاداش های بزرگی را درو کنند.

ژاپنی ها در رباتیک پیشتاز هستند زیرا به جمعیت شناسی توجه کردند. همه در کشورهای توسعه‌یافته در حدود سال ۱۹۷۰ می‌دانستند که هم یک کودک مجسمه‌ای در جریان است و هم یک انفجار آموزشی. حدود نیمی یا بیشتر از جوانان بعد از دبیرستان در مدرسه مانده بودند. در نتیجه، تعداد افراد در دسترس برای کارهای سنتی یقه آبی در تولید تا سال 1990 کاهش می یافت و ناکافی می شد.

همین امر در مورد موفقیت کلاب مدیترانه در تجارت مسافرت و استراحت نیز صادق است. تا سال 1970، ناظران متفکر می توانستند ظهور تعداد زیادی از جوانان مرفه و تحصیل کرده را در اروپا و ایالات متحده مشاهده کنند. این جوانان با نوع تعطیلاتی که والدین طبقه کارگرشان از آن لذت می بردند – هفته های تابستان در برایتون یا آتلانتیک سیتی – راحت نبودند – این جوانان مشتریان ایده آلی برای نسخه جدید و عجیب و غریب «پاتوق» سال های نوجوانی خود بودند.

مدیران مدت‌هاست که می‌دانند جمعیت‌شناسی مهم است، اما همیشه معتقد بودند که آمار جمعیت به کندی تغییر می‌کند. اما در این قرن، آنها این کار را نمی کنند. در واقع، فرصت‌های نوآوری که با تغییر در تعداد افراد – و در توزیع سنی، تحصیلات، مشاغل و موقعیت جغرافیایی آنها امکان‌پذیر شده است – از جمله سودآورترین و کم خطرترین فعالیت‌های کارآفرینی هستند.

6. تغییرات در ادراک

«نیمه پر لیوان» و «نیمه خالی لیوان» توصیف هایی از یک پدیده هستند اما معانی بسیار متفاوتی دارند. تغییر درک یک مدیر از نیمه پر به نیمه خالی، فرصت های بزرگی برای نوآوری ایجاد می کند.

به عنوان مثال، تمام شواهد واقعی نشان می دهد که در 20 سال گذشته، سلامت آمریکایی ها با سرعت بی سابقه ای بهبود یافته است – چه با میزان مرگ و میر برای نوزادان، میزان بقا برای افراد بسیار مسن، و میزان بروز سرطان ها (به غیر از سرطان ریه) اندازه گیری شود. ، میزان درمان سرطان یا عوامل دیگر. حتی در این صورت، هیپوکندری جمعی بر کشور حاکم است. هرگز قبلاً اینقدر نگرانی یا ترس در مورد سلامتی وجود نداشته است. ناگهان، به نظر می رسد همه چیز باعث سرطان یا بیماری قلبی دژنراتیو یا از دست دادن زودرس حافظه می شود. لیوان به وضوح نیمه خالی است.

به‌نظر می‌رسد آمریکایی‌ها به‌جای خوشحالی از پیشرفت‌های بزرگ در سلامت، تأکید می‌کنند که هنوز چقدر از جاودانگی فاصله دارند. این دیدگاه فرصت‌های زیادی برای نوآوری‌ها ایجاد کرده است: بازارهایی برای مجلات جدید مراقبت‌های بهداشتی، برای کلاس‌های ورزشی و تجهیزات دویدن، و برای انواع غذاهای سالم. سریع ترین رشد تجارت جدید ایالات متحده در سال 1983، شرکتی بود که تجهیزات ورزشی داخلی تولید می کرد.

تغییر در ادراک حقایق را تغییر نمی دهد. هر چند معنای آنها را تغییر می دهد – و خیلی سریع. کمتر از دو سال طول کشید تا کامپیوتر از یک تهدید و به عنوان چیزی که فقط کسب‌وکارهای بزرگ از آن استفاده می‌کنند به چیزی که فرد برای انجام مالیات بر درآمد می‌خرد تبدیل شود. اقتصاد لزوماً چنین تغییری را دیکته نمی کند. در واقع، آنها ممکن است بی ربط باشند. چیزی که تعیین می کند مردم نیمه پر یا نیمه خالی لیوان را ببینند، خلق و خوی است تا واقعیت، و تغییر در خلق و خوی اغلب با کمیت کردن مخالف است. اما عجیب و غریب نیست. بتنی است. می توان آن را تعریف کرد. می توان آن را آزمایش کرد. و می توان از آن برای فرصت نوآوری استفاده کرد.

7. دانش جدید

در میان نوآوری‌های تاریخ‌ساز، نوآوری‌هایی که مبتنی بر دانش جدید هستند – خواه علمی، فنی یا اجتماعی – رتبه بالایی دارند. آنها فوق ستاره های کارآفرینی هستند. آنها تبلیغات و پول را دریافت می کنند. آنها معمولاً وقتی از نوآوری صحبت می کنند منظور مردم هستند، اگرچه همه نوآوری های مبتنی بر دانش مهم نیستند.

نوآوری‌های مبتنی بر دانش از نظر زمان، میزان تلفات و پیش‌بینی‌پذیری و همچنین چالش‌هایی که برای کارآفرینان ایجاد می‌کنند، با سایر نوآوری‌ها متفاوت است. مانند بسیاری از سوپراستارها، آنها می توانند خلق و خو، دمدمی مزاج و کارگردانی سخت باشند. برای مثال، آنها طولانی‌ترین زمان را در بین تمام نوآوری‌ها دارند. فاصله زمانی طولانی بین ظهور دانش جدید و تقطیر آن به فناوری قابل استفاده وجود دارد. سپس یک دوره طولانی دیگر وجود دارد تا این فناوری جدید در محصولات، فرآیندها یا خدمات در بازار ظاهر شود. به طور کلی، مدت زمان مورد نیاز چیزی حدود 50 سال است، رقمی که در طول تاریخ به میزان قابل توجهی کوتاه نشده است.

نوآوری‌های مبتنی بر دانش می‌توانند خلق و خو، دمدمی مزاج، و به سختی هدایت شوند.

برای مؤثر شدن، نوآوری از این نوع معمولاً نه یک نوع دانش بلکه نیاز به چندین نوع دانش دارد. یکی از قوی ترین نوآوری های مبتنی بر دانش را در نظر بگیرید: بانکداری مدرن. تئوری بانک کارآفرین – یعنی استفاده هدفمند از سرمایه برای ایجاد توسعه اقتصادی – توسط کنت دو سن سیمون در دوران ناپلئون تدوین شد. علی‌رغم شهرت خارق‌العاده سنت سیمون، 30 سال پس از مرگ او در سال 1825 بود که دو تن از شاگردان او، برادران ژاکوب و آیزاک پریر، اولین بانک کارآفرینی به نام Credit Mobilier را تأسیس کردند و چیزی را که ما اکنون آن را فاینانس می‌نامیم، راه‌اندازی کردند. نظام سرمایه داری.

با این حال، Pereires بانکداری تجاری مدرن، که تقریباً در همان زمان در سراسر کانال در انگلستان توسعه یافت، نمی دانستند. Credit Mobilier به طرز شرم آور شکست خورد. چند سال بعد، دو مرد جوان – یکی آمریکایی، جی پی مورگان، و دیگری آلمانی، گئورگ زیمنس – نظریه فرانسوی بانکداری کارآفرین و نظریه انگلیسی بانکداری تجاری را کنار هم گذاشتند تا اولین بانک های مدرن موفق را ایجاد کنند: JP Morgan & شرکت در نیویورک و دویچه بانک در برلین. ده سال بعد، یک جوان ژاپنی به نام شیبوساوا ایچی، مفهوم زیمنس را با کشورش تطبیق داد و بدین وسیله شالوده اقتصاد مدرن ژاپن را بنا نهاد. این روشی است که نوآوری مبتنی بر دانش همیشه کار می کند.

برای مثال، رایانه، به کمتر از شش رشته مجزا از دانش نیاز داشت:

  • حساب باینری؛
  • تصور چارلز بابیج از ماشین محاسبه، در نیمه اول قرن نوزدهم.
  • کارت پانچ که توسط هرمان هولریث برای سرشماری ایالات متحده در سال 1890 اختراع شد.
  • لوله صوتی، یک سوئیچ الکترونیکی که در سال 1906 اختراع شد.
  • منطق نمادین که بین سالهای 1910 و 1913 توسط برتراند راسل و آلفرد نورث وایتهد توسعه یافت.

 

  • و مفاهیم برنامه‌نویسی و بازخوردی که از تلاش‌های ناموفق در طول جنگ جهانی اول برای توسعه اسلحه‌های ضدهوایی موثر ناشی شد.

اگرچه تمام دانش لازم تا سال 1918 در دسترس بود، اولین کامپیوتر دیجیتال عملیاتی تا سال 1946 ظاهر نشد.

زمان های طولانی و نیاز به همگرایی بین انواع مختلف دانش، ریتم عجیب نوآوری مبتنی بر دانش، جذابیت ها و خطرات آن را توضیح می دهد. در طول دوران بارداری طولانی، صحبت زیاد و عمل کم است. سپس، هنگامی که همه عناصر به طور ناگهانی به هم نزدیک می شوند، هیجان و فعالیت فوق العاده و مقدار زیادی از حدس و گمان به وجود می آید. برای مثال، بین سال‌های 1880 و 1890، تقریباً 1000 شرکت تولیدکننده تجهیزات الکتریکی در کشورهای توسعه‌یافته تأسیس شد. بعد مثل همیشه یک تصادف و یک تکان رخ داد. تا سال 1914، تنها 25 نفر هنوز زنده بودند. در اوایل دهه 1920، 300 تا 500 شرکت خودروسازی در ایالات متحده وجود داشت. تا سال 1960، تنها چهار مورد از آنها باقی ماندند.

ممکن است دشوار باشد، اما نوآوری مبتنی بر دانش را می توان مدیریت کرد. موفقیت مستلزم تجزیه و تحلیل دقیق انواع مختلف دانش مورد نیاز برای امکان پذیر ساختن یک نوآوری است. هم جی پی مورگان و هم گئورگ زیمنس زمانی که سرمایه گذاری های بانکی خود را تأسیس کردند این کار را انجام دادند. برادران رایت زمانی که اولین هواپیمای عملیاتی را ساختند این کار را انجام دادند.

تجزیه و تحلیل دقیق نیازها – و بالاتر از همه، قابلیت‌های کاربر مورد نظر نیز ضروری است. ممکن است متناقض به نظر برسد، اما نوآوری مبتنی بر دانش بیشتر از هر نوع نوآوری دیگری به بازار وابسته است. شرکت انگلیسی De Havilland اولین جت مسافربری را طراحی و ساخت، اما آنچه بازار به آن نیاز دارد را تحلیل نکرد و بنابراین دو عامل کلیدی را شناسایی نکرد. یکی از آنها پیکربندی بود – یعنی اندازه مناسب با بار مناسب برای مسیرهایی که یک جت در آنها بیشترین مزیت را به یک شرکت هواپیمایی می داد. دیگری به همان اندازه پیش پا افتاده بود: خطوط هوایی چگونه می توانستند هزینه خرید چنین هواپیمای گران قیمتی را تامین کنند؟ از آنجایی که دی هاویلند نتوانست تحلیل کاربری کافی انجام دهد، دو شرکت آمریکایی، بوئینگ و داگلاس، صنعت هواپیماهای جت تجاری را در اختیار گرفتند.

اصول نوآوری

نوآوری هدفمند و سیستماتیک با تجزیه و تحلیل منابع فرصت های جدید آغاز می شود. بسته به زمینه، منابع در زمان های مختلف اهمیت متفاوتی خواهند داشت. به عنوان مثال، جمعیت شناسی ممکن است برای مبتکران فرآیندهای صنعتی اساسی مانند فولادسازی اهمیت چندانی نداشته باشد، اگرچه ماشین Linotype در درجه اول به این دلیل موفق شد که حروفچین های ماهر کافی برای ارضای بازار انبوه وجود نداشت. به همین ترتیب، دانش جدید ممکن است برای کسی که یک ابزار اجتماعی را برای ارضای نیازی که تغییر جمعیت شناسی یا قوانین مالیاتی ایجاد کرده است، ابداع می کند، ارتباط کمی داشته باشد. اما وضعیت هر چه باشد، نوآوران باید همه منابع فرصت را تحلیل کنند.

از آنجا که نوآوری هم مفهومی و هم ادراکی است، نوآوران بالقوه نیز باید بیرون بروند و نگاه کنند، بپرسند و گوش دهند. نوآوران موفق از هر دو سمت راست و چپ مغز خود استفاده می کنند. آنها به صورت تحلیلی بررسی می کنند که نوآوری برای ارضای یک فرصت چیست. سپس بیرون می روند و به کاربران بالقوه نگاه می کنند تا انتظارات، ارزش ها و نیازهایشان را مطالعه کنند.

برای مؤثر بودن، یک نوآوری باید ساده و متمرکز باشد. فقط باید یک کار را انجام دهد. در غیر این صورت مردم را گیج می کند. در واقع، بزرگ‌ترین ستایشی که یک نوآوری می‌تواند دریافت کند این است که مردم بگویند: «این واضح است! چرا بهش فکر نکردم؟ خیلی ساده است!» حتی نوآوری که کاربران جدید و بازارهای جدید ایجاد می کند باید به سمت یک برنامه خاص، واضح و با دقت طراحی شده هدایت شود.

نوآوری های موثر از کوچک شروع می شوند. آنها بزرگ نیستند. ممکن است وسیله نقلیه متحرک بتواند در حین حرکت در امتداد ریل، نیروی برق بکشد، نوآوری که تراموا برقی را ممکن کرد. یا ممکن است ایده ابتدایی قرار دادن همان تعداد کبریت در یک جعبه کبریت باشد (قبلاً 50 عدد بود). این تصور ساده پر کردن خودکار جعبه‌های کبریت را ممکن کرد و به سوئدی‌ها به مدت نیم قرن انحصار جهانی کبریت را در اختیار گرفت. در مقابل، بعید به نظر می رسد که ایده های بزرگ برای چیزهایی که “یک صنعت را انقلابی می کنند” عمل کنند.

بدون نظر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.