برخی روزها با یک مشکل منحصر به فرد در مدیریت نوآوری مواجه می شوم: این مسئله بیش از حد به مکانیزم فرآیند نوآوری توجه دارد و به اندازه کافی با تغییرات تکتونیکی در حال وقوع در اقتصاد نیست، تغییراتی که واقعاً زمینه های متنوعی را برای انواع محصولات جدید فراهم می کند. که برای بازار مناسب هستند.
مشکلاتی که یک مدیر نوآوری باید به آن بپردازد به ندرت می تواند به محصول جدید محدود شود. به هر حال باید در مورد بازار باشد. به طور فزاینده ای واقعاً در مورد این است: چگونه از این پروژه برای افزایش شتاب به تحول شرکت استفاده کنم؟ یا برعکس: چگونه می توانم این پروژه را در تغییرات بلند مدتی که با آن کار می کنیم قرار دهم؟
یکی از حوزههایی که فکر میکنم مدیران نوآوری به مهارتهای جدید نیاز دارند، در رسانههای اجتماعی است. این ممکن است مماس با محصول و بازار به نظر برسد، اما دلیل آن ساده است. اگر نمی دانید چگونه مردم را به محصولات یا خدمات خود جذب کنید، نمی توانید آنها را با یک پایگاه مشتری رو به رشد تکرار کنید. شما نمی توانید نوآوری ناب یا “سبک بتا” انجام دهید، و همچنین نمی توانید یک جامعه را در طول زمان پرورش دهید. رسانه های اجتماعی یک مهارت ضروری است.
این تغییر زمینه خاص خود را دارد. تفسیر مجدد شکل یک بخش صنعتی، روابط با مشتریان یا اصول سازماندهی یک بخش، انواع مسائلی هستند که به نظر من وقتی در مورد نوآوری صحبت می کنم، مردم به آنها پاسخ می دهند. نوآوری بسیار در مورد دگرگونی و محیط متلاطم و نامطمئن خارج از دیوارها است.
همچنین در مورد ابزارهایی است که می تواند اطمینان بیشتری ایجاد کند.
برای مثال، در رسانههای اجتماعی، شرکتی به نام PeopleLinx محصول جدیدی دارد که به برندها اجازه میدهد پروفایلهای لینکدین و فعالیتهای اشتراکگذاری کارمندان خود را صنعتی کنند. این الگوها و توصیه هایی را برای نحوه ایجاد نمایه ها و انواع محتوا برای به اشتراک گذاشتن به منظور به حداکثر رساندن شبکه شما از طرف کارفرما ارائه می دهد.
پیشنهاد جالبی است شما، کارمند، متصدی شبکه برای کارفرما می شوید، اما به چیز دیگری نیز تبدیل می شوید. شما اکنون بخشی از سازمان یافته این شرکت هستید. شما در حال تبدیل شدن به یک بازاریاب هستید حتی اگر نقش شما در واقع در توسعه محصول باشد.
این نشانه یک تغییر عمیق در نحوه سازماندهی “سازمان” است. ممکن است این موضوع را زیر سوال ببرد که یک سازمان چه چیزی را حق سازماندهی دارد. اما به هر شکلی که نامش را بگذاریم، این تحولات برای مدیر نوآوری جدید حیاتی است. اگر شرکت شما میتواند از طریق ارتباط با سایتهای اجتماعی با طیف وسیعی از افراد تماس بگیرد، احتمالاً شانس بیشتری برای تکرار یک محصول در بازار خواهید داشت. شما به شبکه ها و محتوا دسترسی دارید تا افراد را به چرخه های تکرار خود جذب کنید.
Oana-Maria Pop اخیراً در وبلاگ Hype در مورد اکوسیستم های نوآوری – و به ویژه کار Llewellyn DW Thomas و Erkko Autio از امپریال کالج لندن نوشت. او اشاره می کند که یکی از دلایل موفقیت یک اکوسیستم، تعداد زیادی از افراد است که یک شرکت به سمت آنها جذب می کند. شایستگی جذب نیز یکی از مواردی است که نیک ویتالاری و من در The Elastic Enterprise بیان کردیم .
یکی از ابزارهای پنهان تولید اکوسیستم، لایه اطلاعاتی است. یعنی کنترل بر اطلاعات مربوط به ابتکار و بخش شما. لایه اطلاعاتی برای ساختن قبل از وب نسبتاً آسان بود. شرکتهایی مانند فیلیپس زمانی که به تبلیغ CD-Rom پرداختند، صرفاً فضای تبلیغاتی را خریداری کردند و سازمانهایی را تأمین مالی کردند که خبرنامههای CD-Rom را ایجاد میکردند. در اوج قدرت اکوسیستم Wintel، بازیکنان اطلاعاتی مانند CNET وجود داشتند که تقریباً همان کانال قابل توجهی را برای مایکروسافت فراهم کردند. گوگل، SAP و اپل از لایههای اطلاعاتی که توسط اشخاص ثالث ایجاد شدهاند نیز سود بردهاند – فکر کنید ZDNet.
اما برای شرکتهایی که رابطه نزدیکی با لایه اطلاعاتی ندارند، ایجاد اکوسیستم یا توسعه محصول تکراری خوب میتواند مشکلساز باشد. ابزارهایی مانند PeopleLinx کار را آسان تر می کند.
نیازی نیست به آنها تکیه کنید. شرکت هایی که از رسانه های اجتماعی استفاده زیادی می کنند به اهداف مشابهی دست می یابند. به عنوان مثال، شرکت هواپیمایی هلندی KLM اکنون حدود 35000 درخواست مشتری را در هفته در توییتر پردازش می کند.
در یک سیستم مدیریت ارتباط با مشتری مرسوم، KLM با مشتریان صحبت نمی کند. آنها شکایت خواهند کرد. هنگامی که آنها با یک سیستم سفارش آنلاین (وب سایت خود) رفتند، از ارتباط یک به یک با افرادی که ممکن بود برای رزرو پرواز تلفن کنند، دست کشیدند. بنابراین توییتر این را به آنها پس میدهد، اما کارهای بیشتری انجام میدهد. این فرصتی را برای مشارکت دادن مشتریان در تکرار محصول کم هزینه باز می کند.
و بنابراین به نقطه
در مدیریت نوآوری ما یک تمرکز منحصر به فرد داریم. محصول. اگرچه با گذشت زمان، نوآوری به پتانسیل تحول یک شرکت افزوده است، که به نوبه خود به این معنی است که مدیر نوآوری نسبت به گذشته نیاز به دسترسی به طیف گستردهتری از دانش دارد. من معتقدم در مورد نحوه عملکرد اکوسیستم ها چیزهای بیشتری نسبت به آنچه توماس و اوتیو توضیح داده اند وجود دارد – برای مثال فکر نمی کنم بتوانید نظریه یا مدلی از اکوسیستم ها را فرموله کنید. آنها بسیار متنوع هستند و ویژگی هایی که یکی را موفق و دیگری را شکست می دهد به سرعت در حال تغییر هستند. به عبارت دیگر ما به تاریخ نیاز داریم، توصیف، نه نظریه. اما نکته مهم این است که اطلاعات در مورد محیط های تحول آفرین بخشی از یک پروژه نوآوری است. دو فکر در این مورد:
اولین مورد این است که هر بخشی از لایه اطلاعات مزایایی شبیه اکوسیستم به شما می دهد. آنچه شما برای آن به یک اکوسیستم نیاز دارید متفاوت است، اما یک مزیت مهم، توانایی کار کردن با یک محصول با مشتریان و شرکا در مراحل مختلف بتا است.
دوم این است که رسانه های اجتماعی به شما مزیت اکوسیستم را می دهند، اما به عنوان یک مدیر نوآوری، احتمالا هرگز به عنوان مهارت های رسانه های اجتماعی به عنوان یک شایستگی شخصی کلیدی فکر نمی کنید. اما تغییر اینگونه است. بی پایان و چندوجهی نیست. و به همین دلیل است که در یک وبینار اخیر من از HYPE خواستم که به دقت در مورد سرمایه گذاری در لایه اطلاعات نوآوری فکر کند – همه ما باید بیشتر از آنچه که به تنهایی بتوانیم به دست آوریم بدانیم.
بدون نظر