دوسوختگی سازمانی – نگاهی اجمالی به آخرین هنر

در یک پست قدیمی‌تر از فوریه، من استدلال کردم که خلاقیت به یک کلمه رایج در ادبیات تجاری تبدیل شده است و علیرغم تعاریف متناقض، اهمیت استراتژیک آن به سختی قابل انکار است – عمدتاً در کمک به موجودیت‌های بزرگ و کوچک برای بقا.

یکی دیگر از واژه های مد روز با مفاهیم مشابه، دوسوختگی است. البته نه خاصیت مهارت یکسان با هر دو دست، بلکه دوسوختگی سازمانی به عنوان توانایی دنبال کردن دو چیز متفاوت به طور همزمان تعریف می شود. مواردی مانند: کارایی در مقابل انعطاف پذیری، بهره برداری در مقابل اکتشاف، ثبات در مقابل سازگاری یا حتی سود کوتاه مدت در مقابل رشد بلند مدت (منبع: FT’s Lexicon ).

برای استفاده از یک استعاره بصری، مجموعه‌ای از عقربه‌های شرکت را تصور کنید که رشته‌هایی را حلقه می‌کنند تا فیگورهایی ایجاد کنند – «تخت سرباز»، «شمع»، «الماس» یا «ساعت». بله، درست حدس زده اید: بازی دوسوختگی سازمانی از بسیاری جهات شبیه بازی های زهی است، یعنی گهواره گربه . این کار مستلزم تسلط بر الگوهای قدیمی، کنجکاوی برای چیزهای جدید، کار گروهی و بالاتر از همه، تمرین است.

منتشر شده در ژوئن 2013، دوسوختگی سازمانی: گذشته، حال و آینده با همه حساب ها جامع ترین خلاصه و بررسی تحقیقات مرتبط با موضوع موجود را تا به امروز ارائه می دهد. در این مقاله روشنگر، نویسندگان چارلز اوریلی از دانشکده تحصیلات تکمیلی بازرگانی دانشگاه استنفورد و مایکل توشمن از دانشکده بازرگانی هاروارد، جنبه‌های شناخته شده و هنوز ناشناخته دوسوختی را بررسی می‌کنند و توصیه‌های شخصی را در نتیجه ارائه می‌دهند. در زیر چند نکته از کار چشمگیر آنها آورده شده است.

ریشه ها و زمینه

هر سازمانی منحصر به فرد است. از نظر ساختار داخلی، محیط خارجی و مهمتر از همه: استراتژی آن منحصر به فرد است. برای مثال، شرکت‌هایی که در محیط‌های باثبات فعالیت می‌کنند، تمایل به توسعه سیستم‌های مدیریت مکانیکی دارند (روابط سلسله مراتبی واضح، نقش‌های مشخص) در حالی که شرکت‌هایی که در محیط‌های ناپایدارتر فعالیت می‌کنند به محیط‌های ارگانیک تمایل دارند (تکیه کمتر به رسمی‌سازی و تخصصی‌سازی). با این حال، برای موفقیت در دوره‌های طولانی‌تر و جلوگیری از بی‌ربط شدن در بازار، تنظیمات این حالت‌های پیش‌فرض (عملیاتی) ترجیح داده می‌شوند. صرف نظر از تاریخ، صنعت یا سناریوی کنونی، بقا به یک پارادوکس مدیریت تبدیل می شود: چگونه می توان از دارایی های موجود بهره برداری کرد و فضای کافی برای اکتشاف نیز فراهم کرد؟ دوسوختگی را وارد کنید.

اولین استفاده از این اصطلاح توسط رابرت دانکن در سال 1976 بود. تعریف او این بود: نیاز به تغییر ساختارها برای شروع و به نوبه خود اجرای نوآوری . پیوند به بقای شرکت دو دهه بعد – در سال 1996 – زمانی که توشمن و اوریلی یک جایگزین پیشنهاد کردند: توانایی دنبال کردن همزمان نوآوری تدریجی و ناپیوسته از میزبانی ساختارها، فرآیندها و فرهنگ‌های متناقض متعدد در یک شرکت به وجود آمد. .

امروز، دو دهه بعد، پرسش‌های پژوهشی همچنان مطرح هستند: آیا دوسوختگی واقعاً با بقای شرکت مرتبط است؟ آیا از طریق واحدهای مجزا از نظر معماری انجام می شود؟ در چه شرایطی دوسوختگی مفیدتر است و غیره، که یادآوری معنای اصلی و نامفهوم را دشوار می کند.  

آنچه شواهد فعلی نشان می دهد

به طور کلی، دوسوختگی به طور مثبتی با ساختارهایی مانند رشد فروش، نوآوری، ارزش گذاری بازار و، همانطور که قبلاً دیده شد، بقا مرتبط است – اگرچه در شرایط خاص می تواند تکراری و ناکارآمد نیز باشد. علاوه بر این، زمانی که شرکت تحت فشار افزایش رقابت‌پذیری قرار می‌گیرد و سطح منابع آن بالا است، بهترین کار را انجام می‌دهد. مطالعات موردی که این پیچیدگی‌ها را توصیف می‌کنند عبارتند از: Smith Corona ، Olivetti ، HP ، Polaroid و IBM .

دوسوختگی در عمل چگونه آشکار می شود؟ یک نظریه نشان می دهد که این امر به صورت متوالی از طریق تغییر ساختارها در طول زمان انجام می شود. نظریه‌های بعدی یک مد همزمان/ساختاری یا واحدهای کاوش و بهره‌برداری مستقل را ترسیم کردند که از نظر ساختاری از یکدیگر جدا شده‌اند. در نهایت، رویکرد ^سوم ظاهر شد: به اصطلاح دوسوختگی زمینه‌ای، که افراد را تشویق می‌کرد تا خودشان قضاوت کنند و زمان خود را بین خواسته‌های همسویی و سازگاری تقسیم کنند.

با توجه به نقاط قوت منحصر به فرد آنها، هر یک از این سه نظریه در شرایط متفاوتی بهتر عمل می کنند. به عنوان مثال، رویکرد متوالی برای بخش‌های در حال حرکت کندتر مانند صنایع خدماتی مناسب‌تر است. به همین ترتیب، یک مثال خوب از دوسوختگی متنی ، شرح نحوه عملکرد سیستم تولید تویوتا است : کارگران هر دو وظیفه معمولی مانند مونتاژ خودرو (استثمار) را انجام می دهند، اما همچنین انتظار می رود که به طور مداوم شغل خود را تغییر دهند تا کارآمدتر شوند (اکتشاف).

بازگشت به آینده و نتیجه گیری

پیام اصلی بررسی توشمن و اوریلی روشن است: تا زمانی که تعاریف مبهم کنار گذاشته نشوند، دوسوختگی – به عنوان یک موضوع تحقیقاتی – کماکان کمرنگ خواهد شد. به عبارت دیگر، کاربرد بیش از حد گسترده این اصطلاح می تواند منجر به فاصله گرفتن خطرناک از پدیده اصلی شود و راه را برای توصیه های غیر مفید و حتی گمراه کننده برای شرکت ها هموار کند. به‌علاوه، سؤالات ظریف‌تر در مورد نحوه عملکرد دوسوختگی در عمل به مطالعات موردی عمیق‌تری نیاز دارد. تحقیقات بیشتری برای تعیین ویژگی‌های شرکت‌هایی که با دوسوختگی شکوفا می‌شوند و شرکت‌هایی که شکست می‌خورند مورد نیاز است. در نهایت، با توجه به تغییر مکان نوآوری به جوامع، مطالعه پدیده ها در سطح اکوسیستم، به جای سطح شرکت، به حوزه امیدوارکننده دیگری برای تحقیقات بیشتر تبدیل می شود.

در یک یادداشت شخصی، توشمن و اوریلی نتیجه می گیرند: از نظر ما، دوسوختگی سازمانی در مورد بقا است: چگونه IBM از یک سازنده سخت افزار به نرم افزار به خدمات تبدیل شده است، […] چگونه شرکت Hearst از ناشر روزنامه ها حرکت کرده است. به ارائه‌دهنده داده‌ها، یا اینکه چگونه فوجی از یک سازنده فیلم عکاسی به ارائه‌دهنده مواد شیمیایی خوب تبدیل شده است. این در مورد این است که چرا شرکت های بزرگ مانند پولاروید، کداک و اسمیت-کرونا در انجام این انتقال شکست خورده اند. این هم موضوعی از اهمیت عملی بسیار است و هم فرصت نظری بزرگی.