خلاقیت یک طیف را در بر می گیرد

ما تمایل داریم در مورد خلاقیت به گونه ای صحبت کنیم که گویی مانند یک کلید روشن و خاموش است: یا شما خلاق هستید یا خلاق نیستید. یک ایده خلاق است یا خلاق نیست. یا یک کسب و کار خلاق است یا خلاق نیست. اما حقیقت این است که خلاقیت طیفی است که از اصلاً خلاقانه تا بسیار خلاقانه و احتمالاً تا جنون را در بر می گیرد. بنابراین، وقتی یک مشاور خلاقیت به اتاق کنفرانس می‌رود و به شما می‌گوید که همه خلاق هستند، او درست می‌گوید، همه خلاق هستند – مگر اینکه مرده باشند، و افراد مرده به ندرت در جلسات ایده‌پردازی شرکت می‌کنند. با این حال، همه مردم همه به یک اندازه خلاق نیستند. همه ایده ها به یک اندازه خلاق نیستند. همه شرکت ها به یک اندازه خلاق نیستند. برخی از آنها بسیار خلاق تر از دیگران هستند. مطمئنا، این واضح است و ممکن است بی اهمیت به نظر برسد،

متأسفانه، تا آنجا که من می دانم، هیچ مقیاس پرکاربرد و پذیرفته شده ای برای سنجش و رتبه بندی خلاقیت افراد، ایده ها یا شرکت ها وجود ندارد. در واقع، در تحقیق در مورد این مقاله، فقط به مقالاتی برخورد کردم که نیاز به مقیاس خلاقیت یا سیستم اندازه گیری را ذکر می کردند، مانند این و این (PDF). به نوعی، این تعجب آور نیست، اندازه گیری خلاقیت بسیار دشوار است.

افراد خلاق

روسا این روزها دوست دارند بگویند که به افراد خلاق نیاز دارند و اگر می‌خواهند کسب‌وکارشان در این دنیای سریع در حال تغییر زنده بماند، کارمندان ایده‌آل آینده‌شان باید خلاق باشند. با توجه به اینکه تنها افرادی که خلاق نیستند اجساد هستند، این قطعا درست است. من مطمئن هستم که روسا در سراسر جهان موافق هستند که کارمندان آنها باید زنده و فعال باشند.

در عوض، روسا باید مشخص کنند که چقدر می خواهند کارمندانشان خلاق باشند. آیا آن‌ها افرادی را می‌خواهند که گهگاه ایده‌های اصلی داشته باشند، اما بیشتر ترجیح می‌دهند: روش‌های آزموده‌شده انجام کارها را حفظ کنند، وضعیت موجود را حفظ کنند و از تغییر دلسرد شوند؟ یا آیا آن‌ها خواهان ایده‌هایی هستند که بسیاری از آن‌ها احمقانه هستند، که تمایل دارند وضعیت موجود را زیر سوال ببرند، روش‌های پذیرفته‌شده انجام کارها را مورد انتقاد قرار دهند و ایده‌هایی را معرفی کنند که دیگران را ناراحت می‌کند؟

در حقیقت، بیشتر رئیس‌ها افرادی را می‌خواهند که در جایی بین این دو افراط قرار گیرند و احتمالاً به اولی نزدیک‌تر از دومی باشند. در واقع، وقتی با افرادی در زمینه استخدام و جستجوی اجرایی صحبت می‌کنم، آن‌ها به من می‌گویند که به آنها دستور داده شده است که افراد خلاق را استخدام کنند، اما دستورالعمل‌های خاص‌تر آنها به‌جای تجربه‌های متنوع، استخدام افرادی است که دارای تجربه بسیار مرتبط هستند. تقریباً تضمین می کند که استخدام کننده نهایی از نظر تحصیلات، سابقه و تجربه مشابه همکارانش خواهد بود. این بدان معناست که تفکر او تفاوت چندانی با تفکر همکارانش نخواهد داشت. او احتمالاً خلاقیت متوسطی خواهد داشت و ایده هایی مشابه با همکارانش خواهد داشت. او مناسب خواهد بود، اما بعید است که در طیف خلاقیت رتبه بالایی داشته باشد.

فضای محدود برای بهبود

خوب یا بد، افراد می توانند یاد بگیرند که تا حدودی خلاق تر باشند و مطمئناً می توانند یاد بگیرند که خلاقیت نهفته را آزاد کنند، حقیقت این است که مغز افراد بسیار خلاق به طور متفاوتی سیم کشی شده و عملکرد متفاوتی نسبت به مغز افراد کمتر خلاق دارد . بنابراین، حتی اگر بتوان یک فرد با خلاقیت متوسط ​​را به یک فرد فوق‌خلاق تبدیل کرد، این تبدیل به طور اساسی نحوه عملکرد مغز او را تغییر می‌دهد و می‌توان گفت که او را به فردی متفاوت با نقاط قوت و ضعف فکری متفاوت از قبل تبدیل می‌کند. انتقال من فکر نمی کنم بسیاری از افراد توانمند واقعاً چنین چیزی را بخواهند، آیا شما؟

این بدان معناست که اگر مدیریت ارشد یک شرکت می‌خواهد کارمندانشان خلاق‌تر باشند، می‌توانند روی آموزش سرمایه‌گذاری کنند تا به خلاقیت متوسط ​​کمک کند و افراد بسیار خلاق را استخدام کند، اما نمی‌توانند نیروی کار خود را به نابغه‌های خلاق تبدیل کنند.

تیم های خلاق

اگر اندازه گیری خلاقیت افراد چالش برانگیز است، اندازه گیری خلاقیت تیم ها نیز چالش برانگیزتر است. با این وجود، خلاقیت تیم نیز در یک طیف است. این چیزی است که در کارگاه‌هایم می‌بینم، جایی که معمولاً افراد را به تیم‌هایی تقسیم می‌کنم تا با استفاده از تکنیک‌هایی که به آنها آموزش می‌دهم روی چالش‌های خلاقیت کار کنند. هر تیمی نتیجه می دهد. برخی از نتایج فوق العاده خلاقانه هستند. برخی از آنها خلاقیت متوسطی دارند. بعضی ها خسته کننده هستند. هرازگاهی تیمی می سازم که با خلاقیتشان جوراب هایم را به باد می دهند. من می خواهم فکر کنم که این کاملا به خاطر کارگاه های عالی من است. اما، بین من و شما، این خلاقیت بیشتر به پویایی و اعضای تیم مربوط می شود. در واقع، من متوجه دو ویژگی تیم های بسیار خلاق شده ام که در کارگاه های من – و احتمالاً در جاهای دیگر – گرد هم می آیند.

اولاً، تیم‌های فوق‌العاده خلاق تمایل دارند حداقل یک عضو فوق خلاق داشته باشند. ایده های وحشیانه او دیگران را به تفکر وحشیانه تر تشویق می کند.

دوم، خلاق ترین تیم ها تمایل دارند اعضای متنوعی داشته باشند. اغلب، کارگاه‌های من در طول جلسات سالانه برگزار می‌شوند که در آن کارکنان دفاتر مختلف در سراسر جهان گرد هم می‌آیند. و من همیشه شرکت کنندگان کارگاه را به صورت تصادفی به تیم ها تقسیم می کنم تا مطمئن شوم که افراد با نزدیک ترین همکاران خود کار نمی کنند. تیم‌های اعضایی که به‌طور تصادفی انتخاب می‌شوند، از نظر ملی و فرهنگی متنوع هستند. که منجر به تفکر متنوع می شود.

اتفاقاً من همیشه می توانم تیم های بسیار خلاق را قبل از ارائه نتایج خود در هر کارگاهی شناسایی کنم. آنها تیم هایی هستند که بیشتر از همه می خندند. به این دلیل که خنده ناشی از پیشنهاد یک ایده ظالمانه است که در یک جلسه معمولی مضحک تلقی می شود، اما در یک کارگاه خلاقیت در یک محیط راحت و هدایت شدن توسط یک مرد نیمه دیوانه، الهام بخش است. وقتی مردم شروع به خندیدن می کنند، ایده هایشان دیوانه تر و دیوانه تر می شود که نشان دهنده سطح بالایی از خلاقیت است.

تیم های خلاق مکان های خود را دارند

در حالی که تیم های فوق خلاق در کارگاه های خلاقیت و در شرکت های فوق خلاق ایده آل هستند، در شرکت هایی که فقط می خواهند کمی خلاقیت داشته باشند کمتر مورد استقبال قرار می گیرند. این چیزی است که مدیران باید به آن توجه کنند: می‌خواهند تیمشان چقدر خلاق باشد. اگر پاسخ بسیار خلاقانه است، آن‌گاه مدیران باید سعی کنند تا تیم‌ها را تا حد امکان متنوع کنند و سعی کنند از پراکندگی خلاق‌ترین افراد در تیم‌های مختلف اطمینان حاصل کنند. از سوی دیگر، اگر مدیران ترجیح می دهند خلاقیت را در سطوح راحت نگه دارند، باید تیم ها را با افراد مشابه و همفکری پر کنند که بعید است با ایده های وحشیانه یا سوالات ناراحت کننده در مورد فرآیندهای موجود مسائل را تحریک کنند.

اکثر مدیران، البته، چیزی در وسط را انتخاب می کنند.

ایده های خلاقانه

چند وقت پیش در یک کنفرانس بودم که یک مشاور خلاقیت که او هم صحبت می کرد، ناله کرد که اخیراً یک طوفان فکری را رهبری کرده است که در آن به شرکت کنندگان دستور داد تا حد امکان خلاق و دیوانه باشند. یک مدیر ارشد پشت اتاق نشسته بود و گفت: “اما مطمئن شوید که ایده ها خیلی دیوانه کننده نباشند.” جای تعجب نیست که این موضوع مشاور را ناراحت کرد – و به حق. هدف طوفان فکری ایجاد تعداد زیادی ایده است که به طور ایده آل طیف خلاقیت را از اصلاً اصیل تا بسیار خلاقانه در بر می گیرد، مدیر می تواند بعداً ایده هایی را انتخاب کند که در سطح خلاقیت ترجیحی او هستند. بنابراین، او نباید قبل از شروع ایده پردازی، خواهان حداقل خلاقیت باشد. علاوه بر این، تحقیقات نشان داده است که مدیران معمولاً ایده‌هایی را انتخاب می‌کنند که در وسط طیف قرار دارند: خلاق، اما نه خیلی خلاق. اما تعداد کمی از مدیران مقالات تحقیقاتی خلاقیت را مطالعه می کنند.

با این وجود، برای مدیرانی که مشاوران و تسهیلگران خلاق را استخدام می کنند، معقول است که تصمیم بگیرند واقعاً چه سطحی از خلاقیت را می خواهند. صادقانه بگویم، اگر آن سطح از خلاقیت خیلی بالا نیست، این مدیران احتمالاً نباید پول و وقت خود را برای مشاوران و تسهیلگران تلف کنند. در عوض، آنها باید ایده هایی را از تیم های خلاقانه خود دعوت کنند.

این مشکلی است که من بارها و بارها می بینم. سازمان‌ها افرادی مثل من را استخدام می‌کنند تا کارگاه‌هایی را برای توسعه ایده‌ها رهبری کنند. اگر کارگاه دور از دفتر برگزار می شود، شرکت کنندگان از استفاده از تلفن خود منع می شوند و مجری صلاحیت دارد، این کارگاه ها می توانند ایده های واقعا خلاقانه و گاه شگفت انگیزی داشته باشند. با این حال، وقتی شرکت‌کنندگان به میز کار خود باز می‌گردند، منتظر ایمیل‌ها، پست‌های صوتی و جلسات هستند، ایده‌های خلاقانه آنها از کارگاه آموزشی که روز قبل برگزار شد، بیش از حد خلاقانه است. بنابراین، ایده های فوق العاده خلاقانه کنار گذاشته می شوند. آنها ایده های خوبی هستند، اما برای شرکت های خود بیش از حد خلاق هستند. نیازی به گفتن نیست، برگزاری کارگاه‌های آموزشی برای کارمندان رده بالا برای توسعه ایده‌هایی که برای اجرا بیش از حد خلاقانه هستند، استفاده کارآمد از زمان یا پول نیست. 

برای غلبه بر این مشکل، برنامه ریزی پیاده سازی ایده را به کارگاه هایم معرفی کردم و این کمک کرده است. حداقل تا حدی متأسفانه، آنچه اغلب اتفاق می‌افتد این است که ایده‌ها شروع می‌شوند، اما در بوروکراسی شرکت‌ها یا دولتی (من گاهی اوقات با دولت‌ها کار می‌کنم) گرفتار می‌شوند و اجرا نمی‌شوند. در یک مورد، سال‌ها پس از اینکه من یک کارگاه تفکر ضد متعارف را اداره کردم و ایده‌های قدرتمندی را ایجاد کرد، آن ایده‌ها هنوز در انتظار تایید یک اداره دولتی بودند!

بنابراین، وقتی این ایده‌ها توسط سازمان پذیرفته نمی‌شوند، هیچ فایده‌ای برای سوق دادن افراد به توسعه ایده‌های بسیار خلاقانه وجود ندارد. در عوض، آموزش دادن به افراد برای استفاده از خلاقیت برای حل مشکلات از طریق روش‌های متعارف، پیشنهاد پیشرفت‌های تدریجی در فرآیندها و یافتن راه‌هایی برای آسان‌تر کردن کارشان، منطقی‌تر است. برای انجام این کار فقط به سطح متوسطی از خلاقیت نیاز است. و کارگاه های تفکر خلاق می تواند به افراد آموزش دهد تا از خلاقیت خود به طور موثرتری استفاده کنند. 

شرکت های خلاق

شرکت ها نیز بر روی طیفی از خلاقیت متوسط ​​تا بسیار خلاق قرار دارند و این با سطح نوآوری آنها مرتبط است. به هر حال، نوآوری اجرای ایده های خلاقانه به منظور ایجاد ارزش است. اگر شرکت ها دارای افراد بسیار خلاق در تیم های متنوع و بسیار خلاق باشند که ایده های بسیار خلاقانه می سازند و آنها را اجرا می کنند، اجتناب ناپذیر است که آن شرکت ها نیز بسیار نوآور باشند.

در واقع، اساساً فرهنگ نوآوری همین است: فرهنگی است که سطح بالایی از تفکر خلاق را تشویق می کند و نتایج آن تفکر را اجرا می کند. چنین شرکت هایی به احتمال زیاد افراد بسیار خلاق با پیشینه های متنوع را استخدام می کنند و مهمتر از همه، این کارمندان خلاق احتمالاً در کنار کارفرمایان خود باقی می مانند. اگر یک چیز وجود داشته باشد که یک فرد بسیار خلاق دوست دارد، آن محیطی است که از تفکر خلاق او استقبال می‌کند و از آن استفاده می‌کند.

در نهایت، این موضوعی است که تیم مدیریت باید به آن رسیدگی کند: آنها می‌خواهند شرکت‌هایشان چقدر نوآور باشند. اگر پاسخ «بسیار مبتکرانه» باشد، اما شرکت‌های آن‌ها افراد با پیشینه‌های متنوع را استخدام نکنند، تیم‌های متنوع ایجاد نکنند، ایده‌های خلاقانه استثنایی را تشویق نکنند و در اجرا یا حتی جدی گرفتن ایده‌های ظالمانه شکست بخورند، نمی‌توانند نوآور باشند. تغییر از یک شرکت متوسط ​​نوآور به یک شرکت بسیار نوآور به معنای تبدیل شدن به یک شرکت بسیار خلاق است. رسیدن به آنجا مستلزم تغییرات بزرگ در استخدام، تیم سازی و پذیرش ایده های جدید است. 

از سوی دیگر، اگر پاسخ این است که «ما با سطح فعلی نوآوری خود خوب هستیم»، مدیران نباید بیش از حد نگران خلاقیت باشند. استخدام افراد بسیار خلاق در شرکت‌های با خلاقیت متوسط ​​و دلسرد کردن ایده‌های ناسازگار آنها، نه استخدام‌شدگان و نه همکارانشان را خوشحال نمی‌کند. می دانم، من در چنین شرایطی بوده ام.

معنی همه اینها این است که به عنوان یک مدیر، باید در مورد میزان خلاقیتی که می خواهید از گزارش های مستقیم، تیم ها و شرکت هایتان تصمیم بگیرید و سیاست های خود را بر این اساس تغییر دهید (یا نه). نتیجه خلاقیتی خواهد بود که شما و همکارانتان می توانید با آن راحت باشید.