از آنجایی که سازمان ها به ارزش و تأثیری که مشارکت کارکنانشان در برنامه های نوآوری، به اشتراک گذاشتن ایده ها، همکاری و غنی سازی مفاهیم می تواند داشته باشد، پی می برند، وظیفه نگه داشتن آن افراد درگیر و علاقه مند برای هر برنامه ای با جاه طلبی های پایدار واقعی می شود. سازمان ها به طور فزاینده ای از برنامه های نرم افزاری برای الهام بخشیدن به کارمندان خود استفاده می کنند و به آنها کانالی برای به اشتراک گذاشتن ایده ها، ایجاد ایده های دیگران و کمک به پرونده های تجاری و پروژه های نوآوری در مراحل آخر ارائه می دهند.
بیشتر شرکت‌ها می‌توانند کارکنان دانش خود را تشویق کنند تا ایده‌های خود را در واکنش به یک کمپین برای بینش‌های جدید به اشتراک بگذارند، اما تکرار این کار، در صورت تقاضا، در سازمان‌های بزرگ یا پیچیده مستلزم آن است که انگشت خود را روی نبض سازمان به‌عنوان یک کل داشته باشید. این نرم افزار مقیاس فرآیند نوآوری شما را ارائه می دهد، اما تضمین نمی کند که مردم به استفاده از آن فقط به خاطر درخواست ما ادامه دهند.
گرگ تنها
اغلب نقش «مدیر نوآوری» برای شرکت جدید است و در مکان‌های مختلفی مانند فناوری اطلاعات، منابع انسانی، تحقیق و توسعه یا به‌عنوان یک نهاد مجزا می‌نشیند. اکثر شرکت‌ها این تیم را به آرامی رشد خواهند کرد، همراستا با نتایج و جاه‌طلبی‌ها. بنابراین، بسیاری از تیم های نوآوری با چشم انداز تعداد انگشت شماری از متخصصان نوآوری پرشور روبرو هستند که سعی می کنند از نیازهای یک شرکت چند ملیتی چند میلیارد دلاری پشتیبانی کنند. اغلب، این بدان معناست که مدیران نوآوری «گرگ‌های تنها» هستند که سعی می‌کنند اکوسیستم پیچیده‌ای از بخش‌ها، فرهنگ‌ها و مجموعه مهارت‌ها را درک کنند تا از بینش جمعی آن بهره ببرند.
- این متخصصان چگونه می‌توانند تنش‌های فرهنگی را که آخرین خرید ایجاد کرده است درک کنند؟
- آنها چگونه می توانند بدانند که نیازهای نوآوری واقعی کجاست، وقتی آنها اغلب متمرکز هستند یا فقط در چند مکان پخش می شوند؟
- چگونه می‌توانند موفقیت‌های برنامه را از طریق کانال‌های ارتباطی مرسوم در یک شرکت بدبینانه با پیام‌های شرکتی به اشتراک بگذارند؟
اینها تنها برخی از مشکلات بسیاری است که مدیران نوآوری ما با آن روبرو هستند.
تنش هایی که این مسائل باعث ایجاد تقاضای بیشتر برای تیم های نوآوری بزرگتر و متنوع تر می شود. در حالت ایده آل، یک شرکت مدیران نوآوری را در هر مکان یا بخش کوچکی قرار می دهد تا اطمینان حاصل کند که همه از جاه طلبی های برنامه گسترده تر و چالش های محلی قابل حل هستند. با این حال، بودجه‌ها محدود هستند، و تعداد کمی از متخصصان نوآوری، تجملات یک شبکه بزرگ متنوع را دارند که با آن تماس بگیرند.
برخی از سازمان‌ها در حال ایجاد شبکه‌هایی از قهرمانان یا حامیان نوآوری در سراسر شرکت‌های خود هستند تا به آنها کمک کنند تعامل را ارتقا دهند و هر منطقه را درک کنند. Volvo Truck s و Bombardier Transportation هر دو از عناصر اصل مدافع استفاده کرده اند. اینها داوطلبانی هستند که دستمزد دریافت نمی کنند و علاقه زیادی به نوآوری، همکاری و مشارکت در برنامه آنلاین دارند.
با شروع به فکر کردن در مورد ایجاد یک جامعه مدافع، سه سوال مطرح می شود:
1. چگونه می توانیم این مدافعان بالقوه را شناسایی کنیم؟
با توجه به اینکه نمی توانیم آنها را در لیست حقوق و دستمزد تیم نوآوری قرار دهیم، می توانیم داوطلبانی را درخواست کنیم. برخی ظاهر خواهند شد، احتمالاً آنهایی که بیشترین اشتیاق به نوآوری دارند، شاید انواع خلاق تر. با این حال، آیا می‌توانیم مطمئن باشیم که این داوطلبان در طول چندین ماه به عنوان مدافعان قدرتمند باقی می‌مانند؟ چه اتفاقی می‌افتد وقتی چیز دیگری توجه آنها را جلب می‌کند، یا کار روزانه تمام می‌شود؟
ما راه موثرتری پیدا کرده‌ایم که آنها را در نتیجه رعایت رفتارهای درست انتخاب کنیم. از مشارکت می‌توانیم متوجه شویم که آنها مرتباً به آن می‌پیوندند، آنها با دیگران همکاری می‌کنند و به آنها کمک می‌کنند. ما می توانیم این را در تعدادی از کمپین ها یا فعالیت های نوآوری ببینیم. این گروه مدافعان کامل هستند.
2. چه نقشی را از آنها بخواهیم؟
مهم این است که وقت زیادی از آنها نخواهید. ما شواهدی داریم که نشان می‌دهد آنها در حال حاضر درگیر هستند و این روند را دوست دارند، بنابراین تا جایی که ممکن است ما نباید بار را افزایش دهیم.
نیاز اصلی این است که آنها ادامه دهند، اما همچنین در مورد برنامه نوآوری مشارکتی در زمانی که فرصتی پیش آمد صحبت کنند. لحظه نمادین «کولر آبی» ممکن است کلیشه ای باشد، اما مردم در مورد کار با قهوه، ناهار و بین کارهای دیگر صحبت می کنند. تنها چیزی که می خواهیم این است که آنها بیشتر در مورد برنامه، اهداف و نتایج آن صحبت کنند. این به ایجاد اعتماد و باور در برنامه از طریق شبکه های همتای خود کمک می کند که به نوبه خود این اطلاعات را در طول زمان به اشتراک می گذارند.
3. چگونه می توانیم آنها را درگیر نگه داریم؟
اولا، ما باید آنها را آموزش دهیم تا بفهمند که یک مدافع خوب به چه معناست. اصول آنچه را که می‌خواهیم به دست آوریم، چرایی شناسایی آنها و چگونه می‌خواهیم آنها بخشی از یک جامعه منحصربه‌فرد شوند که از نوآوری حمایت می‌کنند، توضیح دهید.
ثانیاً، ما باید با گرد هم آوردن مدافعان، آن جامعه را بسازیم. به طور کلی این امر به صورت حضوری غیرممکن خواهد بود، اما از راه دور ممکن است محتمل تر باشد. یک تماس کنفرانسی ماهانه برای به اشتراک گذاشتن به‌روزرسانی‌ها، ایده‌ها، داستان‌ها و پیشرفت‌ها به آنها کمک می‌کند تا صحبت کنند و به جامعه اجازه می‌دهد (همانطور که ما متوجه سایر نامزدها می‌شویم) بدون تلاش برای قرار دادن همه در یک اتاق یا سفر آنها، ایجاد کند.
خلاصه
ما به طور فزاینده‌ای به نرم‌افزار روی می‌آوریم تا به متخصصان نوآوری کمک کنیم تا به عمق سازمان برسند و از بینش جمعی شرکت ما بهره ببرند. توسعه فرهنگ واقعی نوآوری ممکن است سال ها طول بکشد، تعبیه اشتیاق و اشتیاق برای نوآوری فراتر از دسترس پیام های استاندارد ارتباطات داخلی است که ممکن است مشاهده کنید.
با در نظر گرفتن افرادی که به طور منظم به آن می‌پیوندند و دقیقاً همان کاری را انجام می‌دهند که ما می‌خواهیم بقیه شرکت‌ها انجام دهند، نوآوری را فراتر از دسترس یک گرگ تنها می‌گذاریم و شروع به مهندسی آن در DNA شرکت خود می‌کنیم. یافتن مدافعان بالقوه کار سختی نیست، اما باید آموزش دید و از آنها مراقبت کرد. یک جامعه منحصربه‌فرد از افراد دارای اشتیاق به نوآوری درست در سراسر شرکت خود بسازید، از آنها بخواهید داستان‌هایی را به اشتراک بگذارند و بینش‌های خود را بازگردانند. گرد هم آوردن آنها به تقویت گروه و تمایل آن به کمک کمک می کند.
بدون نظر