تفکر ضد متعارف (ACT) ، حل خلاقانه مسئله، کمپین های ایده و بسیاری از روش های تفکر خلاق حول یک سوال یا چالش استوار است، مانند “از چه راه هایی می توانیم محصول خود را بهبود دهیم؟” یا “دوست داریم پنج سال دیگر کجا باشیم؟” این سوالات خوب هستند و حتی می توانند بسیار خوب باشند، اما دامنه آنها محدود است. من متوجه شدم که سؤالات چند سطحی، که با ایجاد یک چشم انداز شروع می شوند و به مراحل عملی منتهی می شوند، می توانند بسیار قدرتمند باشند. بگذارید مثالی از رویکردی که دوست دارم از آن استفاده کنم برایتان بیاورم.

سوالات

سوال 1: سناریوی رویایی خود را برای سال 2025 توصیف کنید

اولین سوال این است که سناریوی رویایی خود را برای 10 سال آینده توصیف کنید. اگر زمان محدود باشد، اغلب خودم به عنوان تسهیل کننده این کار را انجام می دهم. به لطف تخیل بیش از حد فعال و دانش نسبتاً محدودی از عملکرد درونی شرکت مشتری، معمولاً می‌توانم آینده‌های عجیب‌تر و عجیب‌تری داشته باشم. و برای این مجموعه سوال، معاملات آتی عجیب و غریب خوب هستند.

اگر زمان کار با گروه را داشته باشم، آنها را تحت فشار قرار می دهم تا در تفکراتشان زیاده خواهی کنند و حتی ایده هایی را خودم پیشنهاد می کنم، مانند «شرکت شما خیلی باحال است، تیم کوک [مدیر عامل اپل] می آید و با شما التماس می کند. ” یا، “موفقیت شرکت شما یک مطالعه موردی در هر مدرسه تجاری در جهان است.”

من همچنین از قوانین ACT برای انتقاد از ایده ها ، به خصوص ایده های خسته کننده استفاده می کنم. اگر کسی ایده ای مانند “درآمدها سالانه 5٪ افزایش می یابد” را پیشنهاد می کند، من می گویم “5٪ رشد سالانه خسته کننده است. 100٪ جالب است. 500٪ هیجان انگیز است.”

هدف توصیف یک سناریوی عجیب و غریب، ایده آل شده و بهترین سناریوی آینده ممکن برای سازمان است. پاسخ به این سوال می تواند بسیار سرگرم کننده باشد و نیاز به تخیل دارد.

سوال 2: این اتفاق افتاد. چطور رسیدی انجا.

وقتی سوال 1 را تمام کردیم، استراحت می کنیم. وقتی همه به اتاق برمی‌گردند، می‌گویم “من فقط در زمان سفر به آینده بوده‌ام و حدس بزنید؟ همه چیزهایی که قبلاً توضیح دادیم تا سال 2025 برای شرکت شما محقق شده است. حالا، چه کاری انجام دادید تا این اتفاق بیفتد؟”

این سوال نسبتاً ساده است و به خلاقیت تحلیلی کمک می کند. با توجه به یک نتیجه، چه اقداماتی می تواند شما را به این نتیجه برساند. حتی آینده های عجیب و غریب را می توان با مجموعه ای از اقدامات تعریف کرد. حتی اگر این اقدامات بعید به نظر برسد.

مجدداً، در اینجا ما از اصول ACT برای تعریف یک سری اقدامات برای هر نتیجه استفاده می کنیم – به جای ارائه لیستی از ایده ها همانطور که CPS نیاز دارد.

ممکن است فکر کنید که این یک برنامه عملیاتی برای شما فراهم می کند. اگر چنین است، شما در اشتباه هستید. هنوز دو قدم مانده است.

سوال 3: چه چیزی شما را از انجام این کارها باز می دارد؟

این همیشه ساده ترین سوال است: “چه چیزی شما را از انجام کارهایی که توضیح دادید باز می دارد؟” مردم هیچ مشکلی ندارند برای تهیه فهرستی از موانع مشکلی ندارند. با این وجود، گاهی لازم است آنها را وادار کنم تا فراتر از موانع آشکار مشکلات اصلی فکر کنند. به عنوان مثال، اگر کسی بگوید: “ایده ای مانند این هرگز در اینجا تایید نمی شود.” می‌پرسیدم: «چرا که نه».

هدف سوال سه ارائه فهرستی از موانع است، بنابراین شما می توانید رویکرد طوفان فکری تری را برای فهرست کردن همه چیزهایی که به ذهنتان می رسد در پیش بگیرید.

سوال 4: در مورد آن چه خواهید کرد؟

در این مرحله، ما یک آینده ایده آل داریم، اقداماتی که شرکت باید انجام دهد تا به آنجا برسد و موانعی که آنها را از انجام آن اقدامات باز می دارد. آخرین سؤال این است: “در مورد آن چه می‌خواهید انجام دهید؟ چگونه می‌خواهید از آن موانع عبور کنید؟” به تغییر گرامر توجه کنید. من نمی پرسم، “چه کاری می توانید انجام دهید؟” یا “برای غلبه بر آن موانع چه کاری می توانید انجام دهید؟” می پرسم: چه کار خواهی کرد؟ من مردم را وادار می کنم تا اقداماتی را که قرار است انجام دهند را تعریف کنند.

این مهم است، زیرا پاسخ به سوال 4 طرح کلی یک برنامه عمل است. آنها ممکن است شرکت را به سناریوی ایده آلی که در پاسخ به سوال 1 ایجاد کردیم نرسانند، اما به شما کمک می کنند بر موانع نوآوری غلبه کنید که کاملاً مانع از رفتن شرکت به آنجا می شود. آنها درها را به روی نوآوری باز می کنند و مدیران را قادر می سازند تا بهتر بفهمند چه چیزی مانع از نوآوری در سازمان آنها شده است.

رویکرد

اگرچه می توانید از این رویکرد در سازمان خود استفاده کنید، اما استفاده از یک تسهیل کننده خارجی با تخیل و درک خوب از فرآیند ACT بسیار مؤثرتر است. افراد داخل شرکت و افرادی که دائماً بی خیال می شوند، در پاسخ به سؤال 1، به آینده ای ایده آل دست نمی یابند. و این خلاقیت پاسخ به سوالات بعدی را کمرنگ می کند. در نتیجه، اقداماتی که در سوال 4 توضیح می‌دهید برای غلبه بر محدودیت‌های نوآوری در سازمان شما به اندازه کافی جسورانه نخواهد بود.

شما همچنین باید از رویکرد ACT پیروی کنید که امکان انتقاد و تفکر غیر متعارف را می طلبد. CPS تنها منجر به بیش از حد ایده‌های مرسوم می‌شود که پس از هر مرحله باید مرتب شوند و این امر تداوم روش را که برای موفقیت آن حیاتی است، از بین می‌برد.

نتایج

اگر به خوبی انجام شود، رویکرد پرسشگری چند سطحی به این صورت است که در پایان جلسه، شما یک چشم انداز آینده، هرچند یک چشم انداز ایده آل، گام هایی که می توانید برای رسیدن به آن انجام دهید و اقداماتی که می توانید برای اطمینان از انجام آن مراحل انجام دهید، داشته باشید.

علاوه بر این، قرار دادن این اقدامات (از سوال 4) نوآوری بیشتر را تسهیل می کند. و این ممکن است بزرگترین ارزشی باشد که این روش ارائه می دهد.