دگرگونی دیجیتالی کسب و کار، می تواند نبض شما را در حالی که به دنبال نزدیکترین خروجی هستید، افزایش دهد. از همه خواسته می شود که درگیر شوند، اما آیا ما درک کافی از آن داریم؟
«نیاز» جادویی را اضافه کنید تا نوآوری بتواند از این تحول دیجیتالی کسب و کار سود ببرد و ما حتی بیشتر روی صندلی‌هایمان جابجا می‌شویم. اگر ما دیجیتالی شویم و خود را برای نوآوری در سازمان خود تغییر دهیم، چه معنایی خواهد داشت؟
من در اینجا صادقانه می گویم، همه پاسخ ها را نمی توان در اینجا در این یک پست تقطیر کرد، زیرا من هنوز روی آنها کار می کنم، اما فکر کردم که مجموعه ای از افکار آغازین ممکن است بحث های بیشتری را آغاز کند.
پس تحول دیجیتال چیست؟
ما نیاز داشتیم به عقب برگردیم و بپرسیم که واقعاً چه چیزی تحول آفرین است؟ اسکات آنتونی، MD Innosight اخیراً در این مورد نوشت: ” واقعاً منظور شما از تحول کسب و کار چیست “. او مقوله‌های مختلف بنیادی تلاش‌هایی را که برای دستیابی به نوعی «تحول» انجام می‌شود، تجزیه کرد.
اولین مورد عملیاتی است، یا انجام کاری که در حال حاضر انجام می دهید، بهتر، سریعتر یا ارزان تر.
دسته دوم بر مدل عملیاتی تمرکز می کند و «کارها» را به روشی اساسی متفاوت انجام می دهد
آخرین مورد او بیشترین وعده و خطر را دارد، یعنی استراتژیک. این همان تغییری است که او آن را با یک سرمایه بزرگ “T” بیان می کند، زیرا شامل تغییر ماهیت یک شرکت است.
بنابراین تعریف دگرگونی هنگامی که در مکالمه بعدی حذف می شود این است که بپرسیم واقعاً منظورتان چیست؟ او ادامه می دهد که یک تغییر دوگانه ممکن است پاسخی باشد. من واقعاً می‌توانم آن را گسترش دهم، اما نه در اینجا، زیرا خودم در این مورد اشتراک می‌کنم، زیرا ما باید در فعالیت‌های نوآورانه خود ذهنیتی دوگانه از بهره‌برداری و کاوش داشته باشیم. به عنوان یک مزه کننده در این مورد، من اینجا چیزی نوشتم .
ما باید تحول دیجیتال را به هدف تجاری آن پیوند دهیم.
دستخوش هر تغییری باید دلیلی داشته باشد (امیدوارم خوب) زیرا قبل از رسیدن به سود، درد زیادی را به همراه دارد. با نزدیک‌تر شدن به نیاز خود به نوآوری، می‌توانیم تحول دیجیتال را در همه جا ببینیم، در واقع در اطراف ما وجود دارد. امروزه مشتری در انتخاب در شخصی سازی، در دانستن اینکه محصولات یا خدماتی که خریداری می کنند نیازهای او را برآورده می کند و اینها به طور فزاینده ای برای برآوردن این نیازها هوشمند می شوند، احساس توانمندی فزاینده ای می کند. شرکت ها برای یادگیری، انطباق و ارائه نیازها باید به طور فزاینده ای با مشتریان تعامل داشته باشند. این امر مستلزم آن است که یک شرکت به مراتب «بسیار خودکار و سازگارتر» شود.
برای رسیدن به این نقطه دگرگون‌کننده، باید تطبیق سریعتر استراتژی‌های کسب‌وکار را ایجاد کنیم و نتایج نوآوری سریع‌تری را که پاسخگوی این نیازها باشد، به‌عنوان کلید این امر ارائه کنیم. سفر تحول ما نیاز به پذیرش ابر، تلفن همراه، داده ها و شبکه ها و تکیه بر سطوح بالاتر تجزیه و تحلیل برای تفسیر و ترجمه اطلاعات، به بینش، به ایده و نوآوری دارد.
اکنون که واقعاً متحول می شود.
اینجا مشکلی وجود دارد، به نظر می رسد اکثر پروژه های تحول شکست می خورند.
مک‌کینزی در سال 2011 شناسایی کرد که 72 درصد از برنامه‌های تحول در رسیدن به اهداف خود شکست می‌خورند، بنابراین تفکر، برنامه‌ریزی و تلاش زیادی برای هر تغییری وجود دارد تا اطمینان حاصل شود که شما در 28 درصد از داستان‌های موفقیت آمیز هستید.
من می‌توانم راه‌های بی‌شماری را برای کار کردن از طریق مثال‌های مختلف، تنظیم نقشه راه تحول دیجیتال استراتژیک و عملیاتی، ترکیب دانش مؤثر از مردم و برتری به‌دست‌آمده از کارهایی که باید در فناوری اطلاعات و فناوری‌های خود انجام دهید تا این کار را انجام دهید، تنظیم کنم، اما این کار را نمی‌کنم. در اینجا، زیرا این یک آغازگر بازکننده است نه یک راه حل.
با این حال، اگر بخواهیم نوآوری و تحول دیجیتال را فعال کنیم، باید از طریق سه مرحله کار دقیق کار کنیم:
- شناسایی مناسب برای تجزیه و تحلیل استراتژی موجود، شناسایی نیروهای رقابتی، درک محرک های مدل کسب و کار و جمع آوری اهداف، عملکرد و فرصت های ارزشی.
- برنامه ریزی برای این موارد، تجزیه و تحلیل، کشف نقاط درد بالقوه، عوامل حیاتی موفقیت، معیارهای دیگران، تعریف نوآوری و نیازهای تحول آفرین را تنظیم کنید.
- ما به بخش ایجاد می‌رویم، آنچه که می‌توانیم انجام دهیم و این نیازمند تولید نقشه‌های استراتژیک مختلف، کارت‌های امتیازی، نقشه‌های ارزشی، معیارهای عملکرد و در نهایت اینکه چگونه نوآوری و آن ابتکارات تحول را اولویت‌بندی کنیم، می‌پردازیم.
اکنون که نیاز به کار سخت و دوباره، خارج از محدوده اینجا در ارائه فقط این تیزر دارد.
بنابراین ما می دانیم که تحول دیجیتال باید به جایی منتهی شود، خوب واقعاً به احتمال زیاد به طور اساسی مدل کسب و کار (نوآوری) شما را تغییر می دهد.
من این را به عنوان تعریفی برای سخت‌تر کردن دیجیتالی می‌پسندم، اما ما را به سمت تاریک‌تر تحول دیجیتال، یعنی خطر اختلال دیجیتال باز می‌کند. آنها لزوماً دست به دست هم نمی دهند زیرا بیشتر مشاوران از شما می خواهند که مسیر خود را برای تبدیل شدن به ‘مشکلات بزرگ’ بدانید، اما با گرفتن مرکز جهانی تحول کسب و کار در IMD و ارائه این تعریف، به ما اطلاعات بیشتری در مورد دیجیتالی بودن می دهد. تحول به پایان خواهد رسید.
«اختلال دیجیتال تأثیر فناوری‌های دیجیتال و مدل‌های تجاری بر ارزش پیشنهادی شرکت و موقعیت بازار است. تحول کسب و کار دیجیتال یک سفر تغییر سازمانی برای اتخاذ فناوری های دیجیتال و مدل های کسب و کار برای بهبود عملکرد است. این شامل به چالش کشیدن مفروضاتی است که موفقیت قبلی را پشتوانه می‌کردند و روش‌هایی را که شرکت‌ها از طریق آنها ارزش را به مشتریان ارائه می‌دهند، آزمایش استرس می‌کردند. این به معنای تغییر خود سازمان، از جمله عملیات، فرهنگ، مدل درآمد و موارد دیگر است.
ما باید تشخیص دهیم که دیجیتال تغییر می کند. این به معنای تغییرات زیادی (و بسیاری از تغییرات) برای تغییر موقعیت نوآوری است. ما باید بپرسیم که آیا این می تواند منجر به اختلال در مزیت رقابتی ما و دیگران شود؟
تحول دیجیتال فقط سرمایه گذاری در فناوری بیشتر یا در دسترس قرار دادن فرآیندها به صورت آنلاین، در فضای ابری یا از طریق برنامه های تلفن همراه نیست. این نوع دیجیتالی شدن چیز جدیدی نیست، بیشتر آنها تا حدودی به سمت این حرکت رفته اند. ما در اینجا در مورد تحول دیجیتال صحبت می کنیم به این معنی که چیزی کمتر از ایجاد تغییرات استراتژیک و جامع در سراسر تجارت با استفاده از رویکردهای جدید و مشتری مداری است که بر بخش مشتری محور متمرکز هستند زیرا این امر جهت (تمرکز) و سپس مسیری را به سمت توانمندسازی ارائه می دهد. .
تنها در این صورت است که یک سازمان واقعاً به یک رقیب برتر برای عصر جدید برای ارائه نوآوری تبدیل می شود. این یعنی فرآیندها، فناوری اطلاعات، مدیریت تغییر، آموزش و بسیاری از آن و داشتن یک برنامه کاملاً مشخص.
بنابراین به «چرا درد؟» برمی گردیم.
به طور کلی، تحول دیجیتال هم درآمد را افزایش می دهد و هم هزینه ها را کاهش می دهد و به ناچار مدیریت شما می خواهد به آنجا برود.
موفقیت برای دستیابی به رشد و درآمد بیشتر ناشی از تجربه تعامل بیشتر با مشتری است. اگر چندین کانال خود را گسترش دهید، به تعداد بیشتری از نقاط تماس دست خواهید یافت. تخمین زده می‌شود که هرچه مشتریان بیشتری از کانال‌های متعدد استفاده کنند، می‌تواند سه برابر بیشتر از دنبال کردن آن کانال سنتی با ارزش‌تر باشد. همانطور که به دنبال تعامل هستید، به دنبال تجربیات مشتری هستید و این باعث می شود که انتظار داشته باشید و به دنبال سهم بازار رو به رشد باشید.
کاهش هزینه‌ها در مسیر کاهش می‌یابد، زیرا با نزدیک‌تر شدن به یکپارچگی پلتفرم و بهینه‌سازی کارکنان، و با نزدیک‌تر شدن به یک پلتفرم و بهینه‌سازی کارکنان، و در صورت نزدیک‌تر شدن به یک پلتفرم، از آن دلار سرمایه‌گذاری شده در بینش، اطلاعات، داده‌ها و تجزیه و تحلیل بهره می‌برید، کاهش می‌یابد. استراتژی خود را برای افزایش همکاری و بهره وری به کار گرفت. سؤالات چند دلاری این است که چگونه این کار را انجام می دهید؟
اطلاعات بیشتر، شخصی‌سازی بیشتر هم از نظر محصولی غیرقابل پیش‌بینی است و هم یک فرآیند مداوم است. هرگز تمام نمی شود زیرا هدف تحول دیجیتال سازگاری مداوم با دانش است که در جریان تغییر مداوم نیازهای مشتری و وظیفه شما این است که آنها را ادامه دهید و به آنها ارائه دهید.
نوآوری و تحول دیجیتال در نهایت در لگن به هم پیوستند.
کلید نوآوری روشن است. این آزمایش است و این نیاز به انعطاف دارد، برای انطباق، چابک بودن، برای آزمایش ایده ها. برای رسیدن به این هدف باید دیجیتالی شوید. اندازه به توانایی مقیاس سریع، شفاف سازی سریع محدوده و داشتن سطح بالایی از فرکانس برای انجام تبدیل می شود. تبدیل این بینش دیجیتالی به مفاهیم و ایده‌ها، و سپس در سریع‌ترین زمان ممکن به نتایج نوآوری‌ای که به نیازها و بینش دیجیتالی که از مشتریان خود به دست آوردید، پاسخ می‌دهد.
ما به چه چیزی نیاز داریم که با امروز متفاوت است؟
ما باید بدانیم (مثل هرگز) چه ارزشی در افزایش داده های جریان یافته به سازمان ما وجود دارد، ما به ابزارها و روش هایی برای ترجمه این موضوع نیاز داریم، ما به داشبوردهای پویا برای اطلاع رسانی برای “سرعت مناسب” نیاز داریم که عملیاتی را که نشان می دهد در کجا هستیم. استراتژی‌های سرمایه‌گذاری، در اولویت‌ها، در مدیریت تحویل، در نیروی کار و تحویل منابع، چه مدل تحویلی برای نوع نوآوری که از طریق سیستم انجام می‌شود و در نهایت متدولوژی توسعه‌ای که ما در این مورد استفاده می‌کنیم تا آن را از طریق سیستم منتقل کنیم، مورد نیاز است. اینها نیازمند رویکردی متفاوت برای فرآیند نوآوری هستند.
فوراً پلتفرم های مشترک ما باید متحول شوند. ما به جمع‌سپاری‌های متعددی نیاز داریم که بیرون و درون سازمان را نیز تحت تأثیر قرار دهد. داده ها و دانش باید به شدت در این فرآیند ادغام شوند و این به معنای تجزیه و تحلیل پیش بینی بیشتر است.
ما باید به سمت روانی بیشتر حرکت کنیم و همه کسانی که در ارائه نوآوری فعالیت می کنند باید به طور فزاینده ای تلاقی های مختلف فناوری و کسب و کار را درک کنند و برای از بین بردن موانع، رفع موانع و معادل سازی ریسک بیشتر با افزایش سرعت و کار تلاش کنند. مشغول کردن.
ما باید «هنر» نه تنها حداقل شیوه‌های محصول بادوام را از روی شیوه‌های ناب تشویق کنیم، بلکه مهم‌تر از آن، حداقل دگرگونی قابل دوام را تشویق کنیم که در هسته آن، یادگیری معتبر وجود دارد، این که چگونه همه آنها برای تشکیل یک نقطه تحویل نوآوری منسجم در تعامل هستند. بنابراین برای دستیابی به این MVT، ما نیاز به بازنگری در سیستم‌های تجاری و کل پتانسیل ورود به بازار داریم که شامل خدماتی که پشتیبانی می‌کند، سطوح تعامل با مشتری، استراتژی‌های کانال و توزیع‌های نهایی را شامل می‌شود.
آیا امکان دارد؟ اجازه دهید من یک مثال را به پایان برسانم که در حال حاضر با موفقیت در بازار امروز کار می کند.
یکی از شرکت‌هایی که در جذب بینش عالی عمل کرده است، خرده‌فروش مد اسپانیایی Zara است که متعلق به Inditex است. این یک داستان تحول دیجیتال را روایت می کند.
کلید موفقیت تحول آفرین آنها نحوه برخورد آنها با بینش ها بوده است. بینش‌های به‌دست‌آمده از همکاران و مدیران فروش زارا برای مدل کسب‌وکار زارا حیاتی است، مدلی که مبتنی بر حس کردن تغییرات در روند مد و ارائه لباس‌هایی است که نمونه‌ای از آنها را قبل از تبدیل شدن به معمولی نشان می‌دهد.
برای انجام این کار، زارا مدیران فروشگاه و همکاران فروش را آموزش می‌دهد تا بازخورد مشتریان را در مورد آنچه دوست دارند، دوست ندارند و در صورت موجود بودن می‌خرند، جلب کنند. آنها همچنین ایده های خود را در مورد اینکه چه چیزی می فروشد یا نمی فروشند، به اشتراک می گذارند.
این دیدگاه‌ها در فروشگاه‌های زارا در سراسر جهان جمع‌آوری می‌شوند و توسط طراحان محصول در دفتر مرکزی شرکت بررسی می‌شوند. زارا به یک ساختار عمودی یکپارچه تبدیل شده است، که در آن زنجیره‌های تولید و عرضه در اروپا برای خطوط تولید سریع‌ترین حرکت قرار دارند، محصولات را در کمتر از 10 روز به فروشگاه‌ها می‌رساند و بیشتر منابع آن از آسیا یا آمریکای لاتین می‌آیند.
از همه مهم‌تر برای زارا، مدل کسب‌وکار مشتریان را تشویق می‌کند که اغلب به فروشگاه‌ها مراجعه کنند تا سبک‌های مورد نظر خود را به دست آورند، زیرا لباس‌ها در تعداد محدودی تولید می‌شوند و انبارها به سرعت تغییر می‌کنند.
برای زارا، کیفیت و به موقع بودن بینش کارمندان به شرکت کمک می کند تا با کمی از دست دادن چه چیزی را بفروشد.
در واقع، کمتر از 1 درصد از محصولات زارا – در مقابل 10 درصد برای رقبا – با وجود تولید تقریباً 10 برابر بیشتر انواع محصولات در سال، شکست می‌خورند. مدیران و کارمندان فروشگاه زارا بیشتر از گزارش دادن آنچه مشتریان به آنها می گویند، انجام می دهند. آنها از دانش خود در مورد روند مد، تجربه حرفه ای و توانایی خود برای پرسیدن سؤالات درست استفاده می کنند.
در زمانی که اکثر خرده فروشان مشاغل خط مقدم را «مهارت زدایی» می کنند و به کارمندان کمتری نیاز دارند، زارا روی آنها حساب می کند تا چشم و گوش شرکت باشند و زارا برای این مهارت ها هزینه بیشتری می پردازد.
(این مورد در مورد زارا از IMD استخراج شده است).
بسیاری از تحولات دیجیتالی در حال انجام را ترکیب می کند. این شامل فناوری ارائه دانش و بینش افرادی است که با مشتریان خود درگیر هستند.
پایان پیام من : پایبندی به روش‌های سنتی انجام کسب‌وکار نه تنها به معنای از دست دادن مزایای تحول دیجیتال است، بلکه در بازار پویای امروزی، دیگر حتی امن نیست.
بدون نظر