بینش های کلیدی مبتکران شرکتی در اجرای نوآوری از دست می دهند

 

1. قسمت جلویی نوآوری بخش آسان است. اگر با مدیریت و اجرای نوآوری در یک شرکت بزرگ کار می‌کنید و احساس می‌کنید در گرفتن ایده‌های کافی – حتی ایده‌های درست – مشکل دارید، به این دلیل است که کار خود را به اندازه کافی خوب انجام نمی‌دهید. اگر ساختارها و فرآیندهای مناسبی را برای به کارگیری ورودی کارمندان تنظیم کنید، ایده ها در داخل سازمان شما فراوان است. اگر شما نیز به خارج از سازمان خود بروید، یکی از چالش های کلیدی مدیریت بار اضافی ورودی است که دریافت خواهید کرد.

خوبی این انبوه ایده‌ها این است که بسیاری از شرکت‌ها برای سال‌های متمادی روی نوآوری‌های اولیه خود تمرکز کرده‌اند و آن‌ها را تمرین کرده‌اند، و به طور کلی در این امر بسیار خوب شده‌اند.

این ترکیبی از تجربه، بینش و دانش موجود در داخل و/یا خارج از شرکت شما و فراوانی ایده‌ها، که تا حد زیادی توسط رسانه‌های اجتماعی هدایت می‌شود، و راه‌ها و ابزارهای تعامل و ارتباط، ما را به یک مشاهده مهم می‌رساند.

اگر شرکت شما امروز یک خط مقدم قوی برای نوآوری ندارد، پس از آن عقب مانده است و باید این سرعت را اصلاح کند تا در نبرد نوآوری شکست نخورد.

2. روند حرکت ایده‌ها و پروژه‌ها به جلو باید تکراری باشد و امکان ایجاد حلقه‌ها – جلو و عقب را فراهم کند.

با توجه به سرعت سریع تغییری که امروزه در کسب و کار و نوآوری می بینیم، زمانی که شرکت ها از یک فرآیند ثابت مرحله ای برای پیشبرد پروژه های خود استفاده می کنند، نوید خوبی ندارد. شما به انعطاف پذیری و توانایی رفت و برگشت و حتی معکوس کردن تصمیمات خود نیاز دارید. شما باید بیشتر به حلقه ها فکر کنید تا خطوط مستقیم.

چرا؟ نکته بعدی را ببینید.

3. زمان بندی کلید موفقیت و شکست نوآوری است.

یکی از دلایل کلیدی شکست نوآوری امروزه این است که زمان بندی خاموش است. با پیشنهادهای جدیدتان خیلی زود یا خیلی دیر شده اید. این زمان نه تنها باید بر اساس بازار، جایی که افراد تمایل زیادی به تمرکز روی آن دارند، بلکه نسبت به آمادگی سازمانی نیز سنجیده شود. مورد دوم به ویژه در صورتی صادق است که پروژه دارای یک عنصر رادیکال یا مخرب در آن باشد. سپس، بزرگترین مخالفان اغلب از درون می آیند.

یکی از چالش‌ها در اینجا این است که پروژه‌های امیدوارکننده – با زمان‌بندی اشتباه – می‌توانند در یک پروژه دروازه مرحله بسیار خطی کشته شوند. از طریق قیف و/یا فرآیندهای استیج گیت می افتد و سپس از بین می رود.

یک راه حل می تواند سبد نوآوری باشد، ایده ای که برای اولین بار از یک مرد شاغل در PepsiCo شنیدم. اگر پروژه ها جالب هستند، اما زمان بندی آن خاموش است، می توانید پروژه های در حال سقوط را در سبد نوآوری قرار دهید. چندی پیش، این ایده را در جلسه ای برای نوآوران شرکتی در مادرید، اسپانیا به اشتراک گذاشتم. یک نفر از موتوآ مادریلنا روشن شد و گفت: ما همچین چیزی گرفتیم. ما فقط آن را یخچال نوآوری می نامیم.

اصطلاح خوبی است 🙂

هنگام تنظیم چنین سبدها یا یخچال هایی یک احتیاط وجود دارد. برخی از پروژه ها باید نابود شوند زیرا برای شرکت شما مناسب نیستند. اگر این اتفاق نیفتد، می‌توانند به پروژه‌های زامبی تبدیل شوند که اغلب پروژه حیوان خانگی شخصی با نفوذ است. آنها می توانند منابع و توجه زیادی را جذب کنند که بهتر است در جاهای دیگر استفاده شوند.

4. ایده ها و پروژه ها با استخرهای افراد ملاقات می کنند.

تیم های نوآوری شرکتی می دانند که چگونه ایده ها و پروژه ها را در استخرها و مراحل مختلف قرار دهند. استخرهای مرحله اولیه، میانی و اواخر مرحله پروژه یا مراحل کشف، انکوباسیون و شتاب. برای مدیریت مجموعه ایده‌ها و پروژه‌ها به این نوع مرور کلی نیاز دارید، اما تیم‌های نوآوری شرکت‌ها معمولاً در اجرای نوآوری یک چیز مهم را از دست می‌دهند.

مردم کلید اعدام هستند. بله، شما به پروژه های مناسب نیاز دارید و باید فرآیندها را در جای خود داشته باشید، اما اگر افراد مناسب را در زمان مناسب برای ایده های مناسب نداشته باشید، هیچ اتفاقی نمی افتد.

با در نظر گرفتن این موضوع، تیم‌های نوآوری شرکتی را تشویق می‌کنم تا زمان بیشتری را برای شناسایی و توسعه افراد صرف کنند و حتی آنچه را که من به آن استخرهای افراد می‌نامم سازماندهی کنند. در اینجا می‌توانید به مهارت‌ها و طرز فکری که برای مراحل مختلف نوآوری نیاز است نگاه کنید و سپس افراد مناسب را به این مراحل اختصاص دهید. از این رو، استخرهای افراد را در جای خود قرار می دهید، که به شما امکان می دهد افراد مناسب را در زمان مناسب برای ایده های مناسب اختصاص دهید.

این به طور چشمگیری قابلیت های اجرای نوآوری شما را افزایش می دهد.

5. عدم وضوح (استراتژی نوآوری) در اجرا به یک مشکل بسیار بزرگتر از قسمت جلویی تبدیل می شود.

همه می توانند ایده های خوب زیادی دریافت کنند. انتخاب اینکه کدام یک را دنبال کنید و چه سطحی از منابع را به آن متصل کنید بسیار دشوارتر است. اینجاست که یک استراتژی نوآوری می تواند مفید باشد، زیرا ایده اصلی هر استراتژی این است که دلایلی را برای نه گفتن به شما ارائه می دهد و بنابراین تمرکز خود را بر آنچه باید انجام شود حفظ کنید.

انتخاب‌ها می‌توانند خوب و بد باشند، اما به طور کلی، ما انتخاب‌های زیادی داریم و بنابراین داشتن فردی که بتواند آنچه را که می‌خواهید به آن دست یابید شفاف کند و مسیر را تعیین کند، می‌تواند بسیار مفید باشد.

این من را به یاد یک پانل می اندازد، من اخیراً اجرای نوآوری را تعدیل کردم که در آن جولیان ویلسون از بارکلیز گفت که این وضعیتی است که دیکتاتوری خوش اخلاق مانند استیو جابز چیز بسیار خوبی است. 

معمولاً فکر نمی‌کنم دیکتاتورها رهبران خوبی برای نوآوری باشند، اما این نکته را کاملاً تصدیق می‌کنم. زمان هایی برای دریافت ورودی های زیاد وجود دارد و زمان هایی وجود دارد که فقط باید کارها را انجام دهید.

تیم‌های نوآوری شرکتی متوجه شده‌اند که بخش اصلی نوآوری بخش آسان نوآوری شرکتی است. چالش واقعی اجراست. جالب است که ببینیم این در آینده چگونه انجام خواهد شد و چگونه برخی از شرکت ها این کار را بهتر از سایرین انجام می دهند و در نتیجه مزیت های رقابتی مهمی را ایجاد می کنند.