هنگامی که من با شرکت های بزرگ در زمینه نوآوری کار می کنم و در تعامل هستم، یکی از موضوعات مورد بحث این است که چگونه یک فرهنگ نوآوری قوی تر ایجاد کنیم.
به سختی می توان دقیقاً تعریف کرد که فرهنگ نوآوری چگونه است، همانطور که ارائه یک تعریف واحد از نوآوری دشوار است. من معتقدم که ایجاد یک زبان و درک مشترک از این اصطلاحات که متناسب با موقعیت منحصر به فرد شرکت باشد، به هر شرکت بستگی دارد.
در زمینه این پست، من فرض می‌کنم که شما یک مرور کلی از عناصر کلیدی (مانند نیروی کار چابک و سازگار) و مزایای (یعنی ارائه محصولات و خدمات بهتر به بازار سریعتر از رقبا) مرتبط با فرهنگ نوآوری دارید.
اگر با نوآوری شرکتی کار می کنید، واقعاً نمی توانید از داشتن بینش و دیدگاهی در مورد مفهوم فرهنگ نوآوری اجتناب کنید. دیدگاه‌ها فراوان و متنوع است، که باعث سردرگمی زیادی در بین شرکت‌هایی می‌شود که در تلاش برای ایجاد فرهنگ نوآوری هستند. این من را به یک سوال بزرگ می کشاند:
آیا شرکت ها واقعاً به فرهنگ نوآوری نیاز دارند؟
اخیراً به این فکر می‌کنم که آیا واقعا منطقی است که درباره فرهنگ نوآوری صحبت کنیم و زمان و انرژی زیادی برای توسعه آن در شرکت‌های بزرگ صرف کنیم؟
چند شروع کننده بحث:
اکثر افراد در یک شرکت بزرگ واقعاً نباید با نوآوری کار کنند: آنها باید بر انجام کارهای روزانه خود تمرکز کنند که شامل پیشرفت های تدریجی و نوآوری است. اما نیازی نیست که همه افراد مبتکر باشند و همیشه ایده های جدیدی ارائه دهند و روی پروژه های جدید کار کنند. با این حال، این بدان معنا نیست که آنها نباید فرصتی برای مشارکت در نوآوری هایی داشته باشند که فراتر از افزایشی است. آنها باید، و این می تواند از طریق کمپین ها و مسابقات طرح کسب و کار اتفاق بیفتد.
بخش اصلی نوآوری اکنون بخش آسان نوآوری شرکتی است: دریافت ایده دیگر چندان دشوار نیست زیرا سیستم ها و پلتفرم های مدیریت ایده داخلی روز به روز پیچیده تر می شوند. بنابراین آنها این امکان را برای هر کارمندی فراهم می کنند که در این بخش مشارکت داشته باشد. علاوه بر این، مفاهیم جمع‌سپاری و نوآوری باز جریان ایده‌ها و ورودی‌های دنیای بیرون را نیز باز می‌کند.
اگر تیم‌های نوآوری شرکت‌ها در گرفتن ایده‌های کافی – و حتی ایده‌های درست – با مشکل مواجه شوند، من آنها را با گفتن اینکه کار خود را به اندازه کافی خوب انجام نمی‌دهند، به چالش می‌کشم. دانش، بینش و شیوه های مشترک زیادی در این مورد وجود دارد که در اینجا شکست را نمی پذیریم.
نوآوری یا اختلال رادیکال امروز در مقایسه با پنج سال پیش بسیار سریعتر و سخت‌تر اتفاق می‌افتد: فکر نمی‌کنم بتوانید برای نوآوری مخرب یا رادیکال در شرکت خود برنامه‌ریزی کنید. شما می توانید چارچوب ها و شرایط مناسبی را ایجاد کنید تا فرصتی برای توسعه داشته باشید، اما نمی توانید برای آن برنامه ریزی کنید. مدیریت مقاومت و عدم قطعیت هایی که هم در داخل و هم از بازار پیدا می کنید برای هر شرکتی سخت است که بتواند به تولید محصولات رادیکال و مخرب به طور مکرر تکیه کند. به سادگی عنصر شانس بیش از حد در این وجود دارد. (اما باز هم می توانید با ایجاد چارچوب ها و شرایط مناسب برای این شانس آماده شوید).
اگرچه ممکن است با خواندن مطالب بالا برداشت متفاوتی داشته باشید، من هنوز فکر می کنم که نوآوری رادیکال یا مخرب بسیار مهم است زیرا حتی اگر نمی توانید برای شرکت خود برنامه ریزی کنید تا نوآوری رادیکال یا مخرب را ارائه دهد، می توانید کاملاً مطمئن باشید که شرکت شما تحت تأثیر چنین نوآوری هایی قرار خواهد گرفت که توسط رقابت شناخته شده – یا به احتمال زیاد در حال حاضر ناشناخته و بنابراین غیرمنتظره- به وجود آمده است.
آینده ممکن است در حال حاضر روشن و روشن به نظر برسد، بنابراین ظاهراً دلیلی برای ایجاد تغییرات کوچکتر اما مهم در سازمان شما وجود ندارد که آن را سازگارتر و قادر به پاسخگویی به نوع متفاوتی از رقابت کند.
متأسفانه، این عدم انطباق دقیقاً همان چیزی است که شرکت شما را می کشد زیرا اختلال سریعتر و سخت تر از قبل به صنعت شما ضربه می زند.
پنجره‌های فرصت‌ها و طول عمر گاوهای نقدی در حال کاهش است: با تکیه بر مفاهیم فوق در مورد نوآوری رادیکال یا مخرب، باید در نظر بگیرید که پنجره‌های فرصت‌ها و در نتیجه طول عمر گاوهای نقدی در حال کاهش است. قبلاً شرکت‌های بزرگ گهگاه فرصت مناسبی را که به اندازه بزرگ و “کنترل” صنعت آنها داده می‌شد، می‌گذاشتند، اما این در حال تغییر است و از آنجایی که هیچ شرکتی آنقدر بزرگ نیست که امروز حتی چند شکست متوالی را از دست بدهد. می تواند بحرانی شود.
شرکت‌ها باید خود را با روندهای بزرگی که نوآوری را هدایت می‌کنند وفق دهند – و بنابراین آینده کسب‌وکار: زمینه نوآوری امروز این است که شرکت‌ها سریعتر حرکت می‌کنند و به هم متصل‌تر هستند و دانش شفاف‌تر و در دسترس‌تر است. شرکت ها باید بفهمند که چگونه با این شرایط سازگار شوند تا بتوانند رقبای خود را شکست دهند. این امر ارتباط زیادی با طراحی سازمان و مهارت ها و به ویژه طرز فکر کارکنان دارد. آیا ساختارهای سازمانی که ما دهه‌ها می‌شناسیم از این بابت جان سالم به در خواهند برد؟
فکر نمی‌کنم اینطور باشد، اما من پاسخ روشنی در مورد اینکه آنها را با چه چیزی جایگزین کنم به جز چند نکته و توصیه ندارم که شامل موارد زیر است:
- بیشتر به نقش عوامل آزاد و چگونگی تأثیر آن بر سازمان نگاه کنید.
- از شرکت‌هایی که آزمایش‌های بزرگی را در مورد آینده سازمان انجام می‌دهند، بیاموزید (به عنوان مثال، زاپو و آزمایش هولوکراسی آنها).
- مراقب درگیری بین تازه کارها (هزاره ها) و کهنه سربازان شرکت باشید و مطمئن شوید که به جای اینکه فقط به یکی از آنها غذا بدهید، از بهترین های هر دو گروه استفاده کنید.
اجرای نوآوری چیزی است که امروزه واقعاً اهمیت دارد: یکی از تغییرات بزرگی که در نوآوری شرکتی شاهد آن هستیم این است که اجرای نوآوری بسیار مهمتر از مقدمه نوآوری می شود. می‌توانید درباره نظرات من در این پست وبلاگ بیشتر بخوانید: بینش‌های کلیدی مبتکران شرکتی در اجرای نوآوری از دست داده‌اند .
من معتقدم این آغازگر بحث ما را به یک سوال و معضل جالب می کشاند: از آنجایی که سازمان آینده ایده ها و پروژه های فراوانی برای انتخاب خواهد داشت، اجرای ایده ها و پروژه های انتخاب شده اهمیت بیشتری پیدا می کند.
این امر مستلزم توانایی خواندن و انطباق با بازارهای دائماً در حال تغییر و اجرای سریع و در عین حال باز بودن برای آزمایشات درون سازمانی و همچنین خود بازارها است.
با توجه به این موضوع، آیا منطقی است که در مورد فرهنگ نوآوری صحبت کنیم؟ آیا استفاده از این اصطلاح اشتباه است؟
من تصدیق می‌کنم که اصطلاحات صرفاً همان چیزی است که مردم در آنها قرار می‌دهند، اما شاید بتوانیم فرهنگ‌های شرکتی بهتر و قوی‌تری ایجاد کنیم اگر استفاده از اصطلاحات «نوآوری» و «فرهنگ نوآوری» را متوقف کنیم و «فقط» بر روی چابک‌تر، سازگارتر و عالی‌تر کردن شرکت‌ها تمرکز کنیم. در زمان اعدام
شاید وقت آن رسیده است که کمتر در مورد نوآوری صحبت کنیم اگر بیشتر از آن بخواهیم.
بدون نظر