این به خوبی تفکر برخی از مدیران میانی و مدیران ارشد را در بر می گیرد. آنها احساس میکنند با تجربه هستند و در راس کار خود هستند و برای رسیدگی به فرصتها و چالشهای پیش روی یک سازمان، مشاور خود را دارند. آنها نیازی به مشارکت در یک تلاش مشترک نوآوری ندارند. چرا به دنبال نظرات کارمندان خود هستید؟
در نوشتههای مردم درباره آنتیبادیهای شرکتی، تمرکز اغلب روی مسدودکنندههای یک ایده خاص است . افرادی که نمی خواهند با یک ایده فردی سر و کار داشته باشند.
در کارم با مشتریان، آنتیبادیها را در سطح متفاوتی میبینم. تیمهای نوآوری که با مدیرانی روبرو میشوند که به شرکت در هر نوع ابتکار نوآوری مشترک با کارمندان اعتراض دارند. آنها به طور کلی آنتی بادی برای برنامه هستند، نه فقط ایده های خاص.
بگویید که در برنامه خودتان با این مشکل مواجه شده اید. حالا چی؟
گاهی جمعیت، گاهی فقط خودت
بیایید اینجا چیزی را روشن کنیم. همیشه مواقعی وجود دارد که شما کاملاً می توانید کارها را خودتان یا با گروه کوچکی که دست انتخاب شده انجام دهید. فهرستی از مواردی که در آن اعمال می شود:
- انتخاب ها محدود هستند و شما تخصص کافی برای قضاوت در مورد آنها دارید
- سوال مورد نظر مستلزم دانش و پشتوانه ای است که تنها از طریق روابط بدست می آید
- نیروهای موجود شما را به سمت یک گزینه خاص هدایت می کنند و هیچ ورودی دیگری آن را تغییر نمی دهد
- سوالی که باید به آن پرداخته شود تاثیر سطح پایینی دارد و ارزش آن را ندارد که در دیدگاه های مختلف مطرح شود
و اگر این تمام چیزی است که برای موفقیت در یک بخش خاص لازم است، همینطور باشد. آن مدیر واحد تجاری برای برنامه نوآوری مشترک مناسب نیست.
از سوی دیگر، به ندرت گروهی وجود دارد که فرصتهایی برای درگیر کردن جامعه گستردهتر کارکنان در نوآوری، حل مشکل و سایر درخواستها برای بینش فراتر از ایدهپردازی را نداشته باشد.
یک انگیزه اصلی این است که بهترین پاسخ موجود برای پاسخگویی به یک سوال تجاری ملموس را دریافت کنید. پروفسور اسکات پیج، پروفسور دانشگاه میشیگان، در کتاب خود با نام «تفاوت »، توضیح واضحی از این که چرا دیدگاههای متنوع راهحلهای بهتری ارائه میدهند، ارائه میکند. فرض کنید سوالی از چهار فرد یا گروه مختلف پرسیده شده است. هر کدام به تنهایی کار می کنند. آنها طیف وسیعی از پاسخ ها را خواهند داشت که به عنوان چشم انداز راه حل ها نشان داده شده است:
برخی از راهحلهای بالقوه بهتر از سایرین به این سؤال میپردازند. با چندین احتمال، راه حل برتر واقعی می تواند ظاهر شود. اگر تنها یک راه حل در نظر گرفته شود، چه شانسی وجود دارد که بهترین راه حل باشد؟ تصور برخی از مدیران این است که همیشه قادر به ارائه بهترین پاسخ هستند. این موردی است که منیت یک فرد باعث آسیب به نتایج یک سازمان می شود.
جدای از آن دیدگاه عمل گرایانه برای درخواست بینش های متنوع برای دریافت بهترین پاسخ، ارزش افزایش مشارکت کارکنان نیز وجود دارد. آیا تا به حال متوجه شده اید که کارمندان دوست دارند به توسعه آینده یک سازمان کمک کنند؟ برای کمک به بهتر شدن اوضاع در مکانی که یک سوم روزهای هفته خود را در آن سپری می کنند؟ برای برخی از مدیران، این یک ویژگی فوق العاده است که باید توسعه یابد. برای دیگران، این یک ویژگی آزاردهنده است که باید روی آن کار کرد.
اجرای برنامه شما
در اینجا چیزی است که من در طول سال ها یاد گرفتم:
وقت خود را برای افراد منفی نگر تلف نکنید
وقتی جوانتر بودم، فکر میکردم اگر مردم منفی باشند، میتوانم آنها را برگردانم. شرط می بندم شما هم همین انگیزه را در بزرگ شدن داشتید. اما جایی در طول مسیر، متوجه شدم که این یک کار احمقانه است. افراد منفی نگر منابع و انرژی شما را تخلیه خواهند کرد. به ندرت در پاسخ به تلاش های شما تغییر می کنند.
بهتر است روی کسانی تمرکز کنیم که به استخراج انرژی و پیشرفت ما کمک می کنند. دنیا به اندازه کافی بزرگ است که به ما اجازه دهد روی این افراد تمرکز کنیم.
وقتی صحبت از آنتیبادیهای شرکتی به برنامه نوآوری مشارکتی میشود، همان منطق اعمال میشود. سازمان خود را از نظر نقشه حرارتی در نظر بگیرید:
وقتی با مسدود کننده ها مواجه می شوید، وقت خود را صرف آنها نکنید. برو زمین حاصلخیزتری پیدا کن بخش های سبز سازمان پذیرای احتمالات هستند. نواحی قرمز آنتی بادی شما هستند. مانند هر ایده در حال ظهور، نوآوری مشارکتی تابع منحنی پذیرش نوآوری است :
- پذیرندگان اولیه مقادیر بیشتری از تأثیر احتمال را دارند . این بدان معناست که آنها پتانسیل را بیشتر از عدم اطمینان می بینند و پیشگامان پذیرش هستند.
- اکثریت اولیه اثر احتمالی کمتری دارند، اما هنوز دوز خوبی دارند. آنها میخواهند نتایج را ببینند، جایی که Early Adopters کمک بزرگی میکند.
- اکثریت دیررس سطوح بیشتری از اثر عدم قطعیت دارند. خطراتی که اتفاقی نیفتد در تصمیم گیری آنها بزرگتر است. آنها قبل از پذیرش به مدرکی از اکثریت اولیه نیاز دارند.
در پیشبرد برنامه نوآوری کارکنان، آنتی بادی هایی را که نمی توانند ارزش نوآوری مشترک را ببینند، نادیده بگیرید. همیشه جیب های سازمان با مدیران اولیه و اکثریت اولیه وجود دارد. کسانی را بیابید که می دانند جمع سپاری به آنها کمک می کند کارشان را انجام دهند.
بدون نظر