شکل فعالیت های همکاری ما در سال های اخیر به شدت تغییر کرده است. ترکیبی از فناوری، اینترنت، محدودیت‌های منابع و گشودن نوآوری به دنیای بیرون، شکل و محتوای گفتگوها را تغییر داده است. شکل دادن به مکالمات می تواند عمدی یا از طریق سرندیپیتی باشد. ایده‌ها معمولاً هرگز به‌طور کامل شکل نمی‌گیرند، اما در خلال این مکالمات از تکه‌هایی پدید می‌آیند که نیاز به پرورش، تشویق، همسویی و توسعه از طریق گفتگوهای مداوم دارند. اغلب قطعات نیاز به شبکه گسترده تری دارند تا به هم برسند و در اطراف تشکیل شوند.

فشار امروزی توانایی تیز کردن سریع ایده ها و حرکت به سمت آزمایش و اعتبارسنجی اولیه است، در حالت ایده آل با مشتری نهایی به نحوی درگیر شده و سپس از این “تعامل” ایده شکل می گیرد و درک نهایی آن به یک تحویل واقعی عمیق می شود. نیاز فزاینده ای به نوآوری رادیکال تر، خارج از جعبه موجود برای بهره برداری وجود دارد. همکاران در اینجا کمک می کنند.

همکاری‌ها بسیار پیچیده‌تر هستند و من پیشنهاد می‌کنم تفکر ما در این زمینه ممکن است در سه مرحله از درک مدیریت شود: شناسایی، تعاریف و سپس انتشار.

1) بخش اول شناسایی است

در اینجا ما به دنبال به حداکثر رساندن ارتباطات خود هستیم، ما به دنبال تنوع هستیم تا به کشف و سپس قالب بندی مجدد ایده های در حال ظهور کمک کنیم. جست‌وجو برای دیدگاه‌های مختلف همیشه باید در نظر گرفته شود.

• سخت ترین بخش، تعریف مشکلی است که باید با آن مقابله کرد و سپس به اندازه کافی سازگار باشید تا در حین یادگیری و کشف تغییرات ایجاد کنید. ما باید به طور مداوم شبکه های خود را از طریق شرکا گسترش دهیم. سطح اعتماد در این شرکا نیاز به ایجاد، آزمایش و تأیید مجدد دارد.
• جستجو برای درگیر شدن: ما باید درخشان ترین، بهترین و درگیرترین را پیدا کنیم تا کیفیت مکالمه را هم در وسعت و هم در عمق به دست آوریم. ما نباید سریع رد کنیم، بلکه در واقع به دنبال یادگیری متقابل باشیم، شاید روی رویکرد «پرداخت به جلو» کار کنیم.
• غالباً بیش از حد مورد استفاده «برد-برد» نیاز به توجه دائمی ما دارد زیرا اگر همه ما بر فرصت‌های ارزش‌آفرینی برای همه افراد درگیر و کمتر بر جذب ارزش برای یک نفر متمرکز باشیم، تلاش‌های مشترک خود را در طول زمان و به مراتب بهتر افزایش خواهیم داد. راه ها. اینها به مشارکت های واقعی تبدیل می شوند.
• دانستن اینکه با چه کسی سر و کار دارید، سطح دانش، تجربه، سوابق پشت سر آنها و سازمانشان باعث می شود تا سطح تعهدی سازگار رو به رشدی داشته باشید زیرا هر یک برای دیگری ارزش قائل هستند، در هر همکاری. هر یک از دیگری قدردانی می کند و برای آنچه که به ارمغان می آورد برای آنها ارزش قائل است.

2) بخش دوم تعاریف و تحویل است

پروژه‌های امروزی همیشه به دنبال سرعت هستند، افرادی که وارد کشتی می‌شوید باید قابلیت‌های مناسب را داشته باشند، اما باید روشن باشید که اینها چه هستند.

• شما باید در هر نوآوری مشارکتی به دنبال مکمل باشید، می خواهید از تکرارها اجتناب کنید یا آن را به حداقل برسانید.
• کار از مشارکت و حقوق در هر پروژه مشترک نیاز به رسیدگی زود هنگام. جستجو برای ایجاد تعادل، دستیابی به تخصیص عادلانه در مورد IP دشوار است، اما نیاز به آدرس دهی در اسرع وقت دارد.
• انگیزه همکاری نیاز به درک بهتری دارد. شهرت و اعتبار با ساختار صحیح همکاری ها ایجاد می شود یا از بین می رود زیرا «شریک های خوب» به سرعت در مناطقی که بازیکنان محدود یا شرکای بالقوه وجود دارد شناخته می شوند. ایجاد این “سهام” اعتبار مزیت قابل توجهی به همراه دارد.
• سازگاری در همه اشکال و اندازه‌ها وجود دارد، اما از نظر سبک سازگاری فرهنگی، باز بودن، اشتراک‌گذاری و احتمالاً دیدگاه مدیریت مهم است.

3) انتشار باید از دو طرف حمایت کند و به سمت ایجاد اکوسیستم های تثبیت شده حرکت می کند

ما به طور فزاینده ای به دنبال اکوسیستم هایی هستیم که در اطراف خود بسازیم. اینها نیازهای کاملاً متفاوتی برای مدیریت و تأمل دارند، و چرا من این را به یک مرحله واضح تقسیم کردم. مدیریت انتشار از طریق همکاری اکوسیستم اغلب برای نوآوری رادیکال تر بسیار پیچیده است.

• اولاً، این اکوسیستم ها ممکن است در حال حاضر برای استفاده از آنها در دسترس باشند، یا ممکن است نیاز به ساخت یک اکوسیستم جدید داشته باشیم. این امر مستلزم کاتالیزورهای واقعی برای مدیریت پیچیدگی فزاینده ای است که نیاز به مدیریت آگاهانه و جذب دیگران به سمت علت دارد.
• این اکوسیستم ها ممکن است نیاز به ساختن داشته باشند زیرا ایده رادیکال یا معماری است. ما به یک “تعریف علت” واضح نیاز داریم که بتوانیم پیرامون آن گروه بندی کنیم. اکوسیستم ها برای کار کردن به این رابطه همزیستی نیاز دارند. دانستن اینکه چه چیزی باعث این امر می شود، برای جاری نگه داشتن روابط و تلاش های مشترک و ایجاد در شرایط گاهی دشوار مهم است.
• سطح شناسایی اولیه وابستگی های متقابل در شرکای مشترک مهم است. سازمان‌ها به‌طور فزاینده‌ای به دنبال ادغام کامل مشارکت‌هایی هستند که نه تنها در قسمت اول، بلکه در سراسر فرآیند ارزش‌سازی نوآوری تا اجرای نهایی کار خواهند کرد.
• سازگاری شرکا و افرادی که در اکوسیستم کار می کنند نیاز به شناسایی یکسان دارند. چه کسی در موفقیت آن تأثیر مهمی دارد؟ برخورد با “نقاط خفه” بالقوه که در آن ممکن است به شرکای اضافی نیاز داشته باشید، می تواند منجر به ثبات یا بحران در مشارکت های پیچیده شود. رهبر پروژه باید به طور مداوم راه حل ها را شناسایی کرده و به سمت آن سوق دهد.

حل مسئله همیشه باعث اصطکاک خاص خود می شود

هر اکوسیستمی باید شفاف باقی بماند و این نگاشت تأیید مجدد ثابت به گزاره خلق ارزش جمعی که در مرحله شناسایی شده است بازگردد یا همانطور که اکوسیستم یاد می گیرد، به روز می شود و با تکامل دوباره متعهد می شود. اغلب یک پلت فرم نوآوری رادیکال تر، برخی از شرکت کنندگان را به خارج از مناطق آسایش خود می برد، اهمیت بینش رویایی در مورد پتانسیل برای کمک به مهار و مدیریت این امر کلیدی می شود. تاکید بر سازگاری در حال ظهور یا گسترش هسته در کسب و کار موجود آنها اغلب باید برای کاهش این نگرانی بیان شود.

کار در اکوسیستم‌های پیچیده آسان نیست، انتخاب شریک، مدیریت سیستم معمولاً نیازمند پروژه و مهارت‌های مدیریتی واضح و دقیق است. نامزدی در درک متقابل مزایا رشد می‌کند یا از بین می‌رود و این ممکن است به عنوان یک هدف نهایی بسیار متفاوت باشد.

شناسایی آنچه که طراحی مشترک شما را در مراحل اولیه تشکیل می دهد، مهم است

موضوع کلیدی که در طول این سه مرحله از همکاری های مختلف شناسایی، تحویل و انتشار سازگار است این است که رفتارهای موجود را که معمولاً در سیستم های بسته یافت می شوند به چالش می کشد. نیاز این است که «رقابت» با «همکاری» جایگزین شود و این آسان نیست.

نوآوری مشارکتی در مورد کشف دانش پراکنده از طریق جذب است. جستجو و تجربه ای که می تواند همکاری ها را تشکیل دهد. این همکاری‌های بازتر و بیرونی، سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا نوآوری را به روش‌های بسیار متفاوتی نسبت به اتکا به «فقط» خود، کشف، تشدید و شکل دهند. با این حال، همکاری مستلزم یک تخصص در حال رشد واقعی در هر سازمانی است.

هر چه زودتر بتوانید جنبه های مهم را شناسایی کنید، احتمال بیشتری وجود دارد که به نوآوری مشارکتی اجازه کار بدهید، اما کار سختی است.