ممکن است نام ۱۰۰ شرکت برتر تامسون رویترز را شنیده باشید . یا ممکن است در مورد نسخه گروه مشاوره بوستون شنیده باشید . فوربس نیز فهرستی مشابه با شرکت Fast منتشر می کند. این رتبه‌بندی‌ها چقدر به مشتریان HYPE و اعضای جامعه گسترده‌تر HYPE مرتبط است؟
بحث من دوگانه است. نگاه کردن به آنها خوب است. آنها برای مطالعه و بررسی نام جالب هستند. اما یک مشکل با آنها وجود دارد – نکته دوم من.
در هر مورد، آنها واقعاً معیارهای خروجی و نتیجه نوآوری یا اختراع هستند. آنچه ما نیاز داریم معیارهای «ورودی» بیشتر، روش‌هایی برای اندازه‌گیری شایستگی نوآوری است که به شرکت‌ها بینش‌هایی در مورد اینکه چگونه باید قابلیت‌های خود را توسعه دهند، می‌دهد. در زیر به آن می پردازم زیرا اخیراً دقیقاً چنین شاخصی را توسعه داده ام .
در مورد فوربس، معیار اصلی درجه ای است که بازار سهام به دلیل سابقه «نوآورانه» شما، به شما حق بیمه قیمت سهام می دهد.
اکنون این امر به نوعی مشکوک است – بازارهای سهام به طور بدنامی شبیه به جمعیت یا حتی ازدحام هستند. نسبت دادن خرد جمعی به آنها کار دشواری است. با این حال، با این فرض که رفتار جمعی اکنون رفتار خوبی است، ما مرتباً خطای دسته بندی را مرتکب می شویم.
هر یک از جداول لیگ مسائل مرتبطی دارد – تامسون رویترز از ثبت اختراع اصلی و استناد به حق ثبت اختراع به عنوان معیار اصلی استفاده می کند. اما این سوال را مطرح می‌کند که یک پتنت چقدر مورد بهره‌برداری قرار می‌گیرد و فرض می‌کند که سیستم ثبت اختراع به خوبی کار می‌کند، علی‌رغم اینکه می‌دانیم در بحران است. یک مشکل بزرگ در مورد تعداد و نوع اختراعات صادر شده وجود دارد، که در این واقعیت منعکس می شود که بزرگترین اختراع کننده جهان IBM 30 تا 40٪ از پتنت های خود را پس از پرداخت هزینه های تمدید رها می کند.
مسئله بعدی این است که این جداول خروجی و نتیجه به ما چه می گویند. اگر بدانیم که آزمایشگاه Abbot، مثلاً سابقه اختراع خوبی دارد و سیستم‌های حفاظت IP قوی دارد، واقعاً چه درس‌هایی می‌توانیم در مورد نیازهای نوآوری خود بگیریم؟
مشکل مشابهی با معیارهای خروجی مانند قیمت سهام ایجاد می‌شود – بنابراین اپل زمانی که قیمت سهام آن در بالاترین حد است امتیاز بالایی کسب می‌کند، اما آیا می‌دانید این برای شما چه معنایی دارد؟
واقعیت این است که جدول لیگ جهانی نوآوران به هر حال کاری مشکوک است، مگر اینکه چند درس مهم برای نحوه مدیریت نوآوری به همراه داشته باشد.
این تفکر پشت شاخص نوآوری آبی الاستیک بود. این شاخص از ارزیابی روش‌های مختلف نوآوری سازمان‌ها تهیه می‌شود.
ارتباطات اجتماعی را به عنوان مثال در نظر بگیرید. ما معمولاً نوآوری را با فناوری‌هایی مرتبط می‌دانیم که بازارها را گسترش می‌دهد یا تغییر می‌دهد، اما یکی از محرک‌های بزرگ تغییر امروز نحوه ارتباط مردم است.
آیا اتخاذ سریع ارتباطات اجتماعی و تغییر اساسی در نحوه ارتباط آنها با مشتریان، کمتر از ایجاد یک انطباق حاشیه ای با یک پلتفرم مدولار و فناوری است؟ بحث من این است که نوآوری سابق، نوآوری اجتماعی، بسیار عمیق تر است و تأثیر عمیق تری بر فرهنگ دارد.
این کار سخت نوآوران فناوری را باطل نمی کند. اما یک مشکل بزرگ برای همه نوآوری ها مدت هاست که «مسیر به بازار» است. مسیر بازار به شدت در حال تغییر است. در تجربه من – و لطفاً به این دلیل که همه شما حداقل به یک اندازه تجربه دارید – این است که عوامل بازار هنوز نقش اقلیت را در پروژه های نوآوری بازی می کنند.
اگر مسیر خود را به سمت بازار نوآوری نمی کنید و یا مسیر خود را برای رسیدن به بازار در پروژه ها ایجاد نمی کنید، نوآوری در فناوری به دیوار خواهد خورد.
ماهیت ترکیب محصول را نیز در نظر بگیرید. در طول پنج سال گذشته یک حرکت قوی به سمت ماژولارسازی و در نتیجه پلتفرم های فنی رایج وجود داشته است. این ایده از چیزهایی که در گوشی‌های هوشمند و نرم‌افزارها به خوبی دیده‌ایم ناشی می‌شود. یک پلتفرم مشترک امکان سفارشی سازی زیادی را فراهم می کند. بنابراین داشتن یک پلتفرم و استراتژی اکوسیستم باید در امتیاز نوآوری شما حساب شود، حتی اگر قابل ثبت نباشد، و حتی اگر بازار سهام هنوز آن را دریافت نکرده باشد.
حوزه اصلی دیگری که من به آن نگاه کردم رهبری است. استیون کلپر فقید در کارنگی ملون اغلب به این نکته اشاره می‌کند که شرکت‌ها شکست می‌خورند زیرا تصمیم‌گیری در سطح بالای آنها بیش از حد وابسته به منافع قدرت رقابتی است. تخته ها اغلب مشکل ساز هستند. آنها مسائل مدیریتی جدی را برای مدیران عاملی ایجاد می کنند که هنگام برقراری تماس های مهم در مورد آینده شرکت ناتوان هستند.
به همین دلیل، من داشتن فرآیندهای تصمیم گیری ساده، به ویژه داشتن بنیانگذارانی که هنوز به طور فعال در بالاترین سطوح درگیر هستند، به عنوان یک پروکسی کلیدی برای قابلیت نوآوری در نظر گرفته ام.
اینها برخی از معیارها و پروکسی‌ها هستند که فکر می‌کنم با آنچه شما را در محیط کسب‌وکار امروزی نوآور می‌کند مرتبط هستند. در کل از 35 معیار استفاده کردم. از آن زمان من آن را به 65 افزایش داده ام – خوشحالم که کار را با جزئیات بیشتر با انجمن HYPE به اشتراک می گذارم – لطفاً تماس بگیرید . در این میان، من فکر می کنم پیام به مدیران نوآوری این است: هر گونه فعالیت جدید در شرکت را تشویق کنید و با آن متحد شوید. نوآوری یک فعالیت فراگیر است.
بدون نظر