اغلب اوقات استراتژی بر رفتارها و نتایج پیرامون نوآوری تأثیر نمی گذارد، بلکه صرفاً به آنها اجازه می دهد تا به شانس سپرده شوند. نوآوری در سازمان تحت فشار قرار می گیرد تا دیگران بتوانند پاسخ های خود را تفسیر و ارائه دهند. این فقدان همسویی و مشارکت رهبری ارشد یکی از دلایل اصلی است که چرا بسیاری از سازمان‌ها به نظر می‌رسد در فعالیت‌های نوآورانه خود به سادگی «لنگ» می‌شوند.

این اغلب طعنه آمیز است که کسانی که در موقعیت های رهبری هستند، شروع به ابراز ناامیدی از نتایج نهایی نوآوری می کنند، اما پاسخ به سادگی اغلب در دستان آنها است تا حل کنند. رهبری ارشد در سازمان ها نیاز به شکل دادن به نوآوری و مشارکت بیشتر در طراحی استراتژیک آن دارد.

ما باید این شکاف رهبری نوآوری ناشی از سوء تفاهم را حل کنیم. ما باید توضیح دهیم که جایگاه اصلی آنها چیست و چارچوب استراتژیک را برای درک آن فراهم کنیم. در این صورت ممکن است به نوآوری اجازه داده شود تا با دستیابی به همسویی استراتژیک بیشتر، پتانسیل بیشتری را ارائه دهد.

چرا ما این منطق را برای این تمرکز مهم اجرایی ارشد می بینیم؟

از آنجایی که نوآوری به جای یک تمرین گاه به گاه به یک نیاز ثابت تبدیل می شود، باید با اهداف استراتژیک همسو شود و بخشی از چرخه برنامه ریزی و اجرا شود. تمرکز بیشتر بر نوآوری به عنوان یک رشته منسجم مستلزم تأمل قابل توجهی در مورد نیازهای تغییر، تأثیر این تغییر و نحوه اجرای آن است. این امر نیازمند توجه مدیریت ارشد به دلیل تأثیر سازمانی قابل توجه است.

این تمرکز مجدد استراتژی و پیاده سازی زمان می برد و ممکن است مستلزم بازنگری یا بازنگری در برخی استراتژی ها، طرح ها، ساختار یا فرهنگ موجود باشد یا ممکن است نیاز به توسعه ساختارها و مهارت های جدید داشته باشد. رویکرد پیشنهادی ما مشارکت لازم را در این مجموعه اساسی از تصمیمات استراتژیک که نمی‌توان به سازمان واگذار کرد، آغاز می‌کند.

نوآوری نیاز به یک چارچوب خوب در نظر گرفته شده دارد

مانند هر ابتکار مهم شرکتی دیگر، نوآوری نیازمند چارچوبی است که به دقت در نظر گرفته شده است، در غیر این صورت تلاش های مورد نیاز برای ارائه نوآوری آسیب خواهد دید و منجر به نتایج پراکنده و رضایت بخش می شود. آیا نوآوری افزایشی بهترین چیزی است که می توانید به آن امیدوار باشید؟ نوآوری در تمام اشکال آن، افزایشی، متمایز، رادیکال یا تحول آفرین به حمایت و مشارکت کامل مدیریت ارشد نیاز دارد و نیازمند اهداف استراتژیک تعریف شده، چارچوب های ساختاری و فرهنگ شرکتی متعهد است.

در حالی که کار تاکتیکی نوآوری توسط تیم های نوآوری در سراسر سازمان انجام می شود، تیم اجرایی شما باید جو و چارچوب هایی را که نوآوران شما را قادر می سازد به وضوح ایجاد کنند. این امر مستلزم بیان روشن استراتژی و اجرای چارچوبی است که بلوک های اساسی برای کار سازمان را فراهم می کند. شما پیوند را با استراتژی فراهم می کنید، چارچوب را ارائه می دهید و این را در چارچوب چشم انداز و اهداف مورد نیاز برای دستیابی تنظیم می کنید. شما به دنبال هم‌افزایی بین استراتژی و نوآوری، بین نوآوری و قابلیت‌ها، بین فرهنگ، محیط، فرآیند، ساختار و روال‌ها و نحوه اداره آن هستید.

امروزه بسیاری از سازمان ها در حال حاضر خود را در دام افزایشی نوآوری محبوس می بینند. رشد واقعی نیاز به رویکرد ریشه ای تر از نوآوری دارد. نوآوری فزاینده، اغلب درجه بسیار محدودی از امنیت را ایجاد می‌کند، زیرا دیگران به سرعت آن را کپی می‌کنند یا کمی جلوتر می‌برند، بنابراین شما به جای انجام آن جهش‌هایی که فضای رقابتی واضحی را ایجاد می‌کند، در نهایت به تعقیب می‌روید.

ارزش قانع کننده داشتن یک چارچوب نوآوری یکپارچه را می توان خلاصه کرد:

• چارچوب یا تشک کاری، نوآوری را تعدیل می کند و به سمت کاهش تفاسیر متعدد و تنوع ابتکاراتی که اغلب به عنوان نوآورانه توصیف یا توجیه می شوند، اما به طور قابل توجهی علامت استراتژیک را از دست می دهند، پیش می رود.
• یک بحث قاطع وجود دارد که اکثر افراد درون سازمان و کسانی که با آنها شریک می شوند درک بیشتری از مفاهیم اصلی، اصول و جهتی که فعالیت نوآوری آنها باید انجام شود، قدردانی می کنند. برای درک آنچه ارزش دارد، برای دفاع، ترویج و بهبود ضروری است. توضیح اینکه چه چیزی بسیار استراتژیک برای توصیف و “شکل گیری” در اطراف است، به نوآوری کمک می کند تا وظیفه مورد نیاز خود را برای ارائه رشد جدید که با نیازهای استراتژیک همسو می شود، انجام دهد.
• با داشتن این رویکرد تشک کاری می توانید مجموعه ای رسمی از مکانیسم ها و اصول را برای افزایش کیفیت نوآوری در نظر بگیرید. به عنوان مثال در بیان اینکه انتخاب مفاهیم با پتانسیل بالا بسیار ارزشمند و ارزشمند است، و مطمئناً مورد توجه و توجه ویژه قرار خواهد گرفت، کار نوآوری را که باید در هر سازمانی انجام شود، به شدت تغییر می دهد.
• با داشتن این رویکرد استراتژیک و سیستماتیک “سیگنال” واضحی به ما می دهد که ما باید بیشتر یک سازمان نوآور محور باشیم. چارچوبی که نشانه ها و نقاط مسیریابی را در چشم انداز ارائه می دهد، در اثبات مکانیسم های یک تحول کل سیستم نوآوری، در مستندسازی، با درگیر شدن در بحث های مداوم در مورد نوآوری و همسویی آن با استراتژی، شما از “آرزو” به سمت دستیابی به آن حرکت می کنید. قدرت جذب. شما یک سهام پویا تازه برای نوآوری ارائه می دهید.
• رویکرد Executive Innovation Work Mat این است که آن را به یک چارچوب زنده، در حال تحول و پویا تبدیل کند که “سازمان را بالا و پایین می کند” بنابراین به نقطه مرجع تبدیل می شود، منبع استراتژیک که زبان مشترک تفاهم را می سازد و ارتباطات را ارائه می دهد. مکانیسم و ​​زمینه را تعیین می کند.

ارائه یک چارچوب یکپارچه برای بسیاری می تواند یک استراتژی باشد که به خودی خود نوآورانه است.

هدف چارچوب، ماهیت آن، این است که هیجان، شناسایی رو به رشد و فرصت بحث در مورد نوآوری را در چارچوبی گسترده تر و جامع تر ترویج می کند. با اتخاذ این رویکرد نوآوری یکپارچه، برای کسانی که می‌خواهند در رشد و آینده سازمان مشارکت داشته باشند، شفاف‌سازی می‌کند تا به شناسایی دست یابند، ورودی ارائه کنند و شفاف‌سازی خاصی را برای کمک به آنها ارائه دهند.

یک رویکرد یکپارچه می تواند به طور قابل توجهی از افراد درگیر در نوآوری پشتیبانی کند تا به ایجاد توانایی آنها برای اجرای منسجم فعالیت های نوآوری که در اهداف استراتژیک نوآوری کمک می کند کمک کند. این فرصت چارچوب بندی برای آن همسویی گریزان است که اغلب در سازمان های امروزی از دست رفته است

کاوش و تعیین چارچوب نوآوری یکپارچه سازمان شما ارزش قابل توجهی دارد و این می تواند از طریق تشویق بیشتر برای مبارزه با بخش های نوآوری و چارچوب بندی آن از طریق تشک اجرایی نوآوری حاصل شود.