اگر در حال خواندن این مطلب هستید، احتمالاً مشتاق هستید که درباره نحوه مدیریت موفقیت آمیز برنامه نوآوری باز خود اطلاعات بیشتری کسب کنید . شاید شما به دنبال امتحان نوآوری مشترک با مشتریان خود هستید، اما هنوز نمی دانید از کجا و چگونه شروع کنید. در ادامه بخوانید تا بیاموزید که لیبهر مشتری HYPE چگونه از نوآوری باز در سازمان خود برای اجرای موفقیت آمیز یک برنامه ایجاد مشترک با مشتریان خود استفاده کرده است.

انواع نوآوری باز

نوآوری می تواند برای یک محصول یا خدمات جدید، یا برای یک فرآیند، به عنوان مثال، نحوه ایجاد و ارائه یک محصول یا خدمات اعمال شود. همچنین می‌تواند شامل تغییرات در موقعیت‌یابی، یعنی نحوه معرفی یک محصول یا خدمات باشد.

از نظر فرآیند رسیدن به آن، یا تحقق نوآوری، بسته به استراتژی کسب و کار، منابع در دست و هدف نهایی شما، گزینه های زیادی وجود دارد.

یکی از راه‌های ارزیابی بهترین نوع نوآوری باز برای سازمان شما این است که به ذینفعانی که در برنامه نوآوری خود مشارکت می‌دهید نگاه کنید، خواه یک تامین‌کننده، یک مشتری، یک استارت‌آپ یا به طور کلی جامعه باشد.

در اینجا چند نمونه از سهامدارانی که مشتریان ما برای کار با آنها در نوآوری باز خود انتخاب کرده اند، آورده شده است.

ایجاد مشارکت با مشتریان چیست؟

ایجاد مشارکت با مشتریان یک ابتکار نوآوری باز است که جامعه مشتریان شما را به عنوان شریک در برنامه نوآوری شما شامل می شود. 

به طور معمول، شرکت ها در نوآوری باز با مشتریان شرکت می کنند تا:

• بینش بیشتری به دست آورید
• بهبود تجربه مشتری
• ایجاد وفاداری به برند
• در توسعه محصول جدید شرکت کنید

برای مشتریان، ابتکارات نوآوری باز این فرصت را ارائه می دهد:

• ارتباط نزدیک تری با سازمان پیدا کنید
• روش کار آن را درک کنید
• بینش را در مورد یک موضوع خاص به اشتراک بگذارید

ایجاد مشارکت با مشتریان راهی برای حفظ گفتگوی مداوم و همچنین تبدیل شدن به سازمانی واقعاً مشتری محور می شود.

نوآوری باز با مشتریان به طور فزاینده ای رایج می شود. برای مثال، سازنده اسباب‌بازی Mattel MyMattelIdeas را ایجاد کرده است – پورتالی که در آن هر کسی که ایده اسباب‌بازی جدیدی دارد می‌تواند بینش خود را به اشتراک بگذارد و در توسعه محصول جدید مشارکت کند. خودروساز هندی تاتا موتورز از جمع سپاری استفاده می کند تا به مردم اجازه دهد در مورد راه حل های حمل و نقل آینده رای دهند . و هتل های زنجیره ای ماریوت “نوآوری ملاقات” را از طریق تعامل مداوم با مشتریان و نیازهای آنها دنبال می کند.

ما با مدیر نوآوری Liebherr Appliances Bernhard Vierbauch و مدیر تحقیقات بازار بین المللی کریستینا ترنکوف صحبت کردیم تا بدانیم چگونه Liebherr جامعه مشتریان خود را در نوآوری باز درگیر می کند.

رویکرد Liebherr برای ایجاد مشترک با مشتریان

گروه Liebherr یکی از بزرگترین تولید کنندگان ماشین آلات ساختمانی در جهان است. با 16 شرکت در سراسر آلمان، بیش از 46000 کارمند به شکل گیری پیشرفت های فناوری در بسیاری از صنایع دیگر کمک می کنند. این شرکت که در سال 1949 توسط Hans Liebherr تأسیس شد، هنوز هم متعلق به خانواده است، چیزی که همیشه بر فرهنگ شرکتی آن تأثیر گذاشته است و همچنان پایه ای محکم برای موفقیت ایجاد می کند. Liebherr به نوآوری مداوم و دستیابی به مدیریت ایده موفق در مقیاس بزرگ افتخار می کند:

ما به طور سیستماتیک کار می کنیم تا یک قدم جلوتر باشیم.»

 

بخش لوازم خانگی، یکی از 11 بخش در گروه Liebherr، بیش از 3000 محصول از جمله یخچال، فریزر و خنک کننده شراب تولید می کند و به دلیل ایده های نوآورانه، طراحی های مدرن و راه حل های سنجیده مورد توجه است.

ایده شروع یک کمپین جمع سپاری در بخش لوازم خانگی و مشارکت دادن مشتریان خود به طور طبیعی به مشتریان خود نزدیک بود. پروژه “تجربه شراب” با استفاده از امکان استفاده از درس های آموخته شده از کمپین های نوآوری داخلی برای کار با افراد خارج از شرکت، بر جذب عمیق مشتریان Liebherr به گفتگوی نوآوری متمرکز شد.

فرآیند ایجاد مشترک با جامعه مشتری

پروژه جمع سپاری مشتریان “تجربه شراب” در چهار مرحله اصلی شکل گرفت.

1. جامعه آنلاین تحقیقات بازار

مرحله اول ایجاد و مشارکت یک جامعه تحقیقاتی بازار آنلاین بود. Liebherr این جامعه را حول مشتریان موجود و بالقوه خود ساخته است.

کریستینا ترنکوف، مدیر تحقیقات بازار بین المللی لیبهر ، توضیح داد: «ما از افرادی دعوت کردیم که یک کابینت شراب را نه تنها از لیبهر، بلکه از برندهای دیگر نیز خریداری کرده بودند .

 

در طول دو ماه، Liebherr نقاط دردناک قابل توجهی را در مشتریان مرتبط با مصرف شراب و ذخیره شراب در هنگام استفاده از کابینت‌های شراب شناسایی کرد.

این مقدمه بر نحوه ارتباط مشتریان با محصولات Liebherr و همچنین مشتریان سایر برندها متمرکز بود. برای Liebherr مهم بود که بفهمد کجا می‌توان پیشرفت‌های بالقوه ایجاد کرد و مشتریان از چه راه‌حل‌هایی استفاده می‌کردند.

ترنکوف افزود : «ما از مردم خواستیم که مشکل را شرح دهند.

ما همچنین پرسیدیم، “آیا همه این مشکل را دارند یا فقط تعداد کمی از آنها؟” و  “چگونه از بروز مجدد مشکل جلوگیری می کنید؟”

 

2. کمپین های ایده داخلی را توسعه دهید

در طول فاز 2، تیم کمپین نوآوری باز (“تیم نوآوری”) بینش های فاز 1 را با کمک سایر کارمندان Liebherr اصلاح کرد. تیم تحقیقات بازار با استفاده از ترکیبی از تحقیقات کیفی (نوشته های روزانه، بحث ها) و روش های تحقیق کمی (نظرسنجی)، چیزهای زیادی آموخت. آنها در مورد عادات مشتریان خود، رابطه آنها با شراب و کابینت های شراب، و مشکلات عمده ای که کاربران برای ذخیره سازی شراب و محصولات خنک کننده با آنها مواجه بودند، بینشی به دست آوردند.

تیم نوآوری همچنین بینش های بیشتری در مورد دردسرهای واقعی مشتریان به دست آورد. ترنکف گفت: «ما از مدیریت محصول در مورد مشتریان شراب خود اطلاعاتی داشتیم. این فرضیات اساساً در مرحله اول تأیید یا جعل شدند.» در نهایت، تیم لیست کوتاهی از نقاط درد ایجاد کرد و مهمترین آنها را شناسایی و اولویت بندی کرد.

3. کمپین جمع سپاری با مشتریان

مرحله سوم مستلزم تمرکز تیم بر بازاریابی موفقیت آمیز پروژه به دنیای خارج بود. برای مثال، آنها باید یک صفحه فرود اختصاصی، دسترسی آسان تلفن همراه به کمپین‌ها و یک نمای مهمان را فراهم کنند تا شرکت‌کنندگان بالقوه بتوانند محتوا را پیش‌نمایش کنند.

بحث های جامعه با مشتریان 

از آنجایی که این مرحله افراد بیشتری را درگیر می‌کند، نیاز به هماهنگی بیشتر بین عملکردهای مختلف دارد، از جمله:

• راه اندازی و حفظ پلت فرم نوآوری باز

تیم نوآوری بر تعاملات در پلت فرم نوآوری باز نظارت داشت و اطمینان حاصل کرد که افراد مناسب را در زمان های مناسب درگیر می کنند.

• مشارکت ذینفعان مناسب و جمع سپاری دانش آنها

مدیران محصول دانش پیشینه و نظرات خود را در مورد ورودی مشتری ارائه کردند و در ارزیابی ایده ها شرکت کردند.

Bernhard Vierbauch، مدیر نوآوری لوازم خانگی Liebherr توضیح داد: «مدیریت محصول درباره ایده‌ها نظر داد و سؤالاتی را برای محدود کردن برخی حوزه‌های خاص پرسید.

• جمع آوری بینش فنی در مورد امکان سنجی ایده ها

“توسعه دهندگان” به ترویج تریاژ سریع کمک کردند. Vierbauch ادامه داد: “توسعه دهندگان بازخورد خود را در مورد ایده ها ارائه کردند، زیرا ما می خواستیم به سرعت بفهمیم که آیا چیزی امکان پذیر است یا خیر.” ما ایده هایی داشتیم که خوب به نظر می رسید اما محدودیت های فیزیکی داشت. من فکر می کنم خوب بود که تکنسین ها بازخورد عمیقی ارائه کردند.”

• اطمینان از اینکه ایده ها می توانند به واقعیت تبدیل شوند

حامیان کمپین اطمینان حاصل کردند که ایده های برنده مسیر روشنی برای اجرا دارند. ویرباخ خاطرنشان کرد: ما دو حامی داشتیم. “یکی مدیر محصول مسئول کابینت های شراب بود، و دومی از بخش تجارت الکترونیک ما بود که بر مدل های کسب و کار دیجیتال همراه با سخت افزار ما تمرکز داشت.”

4. ارزیابی نتایج

ارزیابان ترکیبی از تکنسین‌هایی بودند که قبلاً روی پروژه‌های مرتبط با شراب کار کرده بودند (یا هنوز مشغول به کار بودند) و ارزیابی خود در چندین دور انجام شد تا اطمینان حاصل شود که هیچ ایده‌ای در این فرآیند از بین نمی‌رود یا نادیده گرفته می‌شود.

ابتدا، ارزیابان به بررسی این موضوع پرداختند که آیا شرکت قبلاً ایده های جمع آوری شده را امتحان کرده است یا خیر. در مرحله بعد، آنها به این موضوع پرداختند که هر ایده چقدر از نظر فنی امکان پذیر است، که شامل کار با مدیران محصول برای درک پتانسیل هر ایده بود. معیار نهایی این بود که هر ایده چقدر با سایر خطوط تولید لوازم خانگی لیبهر مطابقت دارد.

هر ارزیاب بر اساس تخصص منحصر به فرد خود انتخاب شد. به عنوان مثال، Liebherr یک تیم متخصص در محلول های آب و یخ دارد، بنابراین آنها به عنوان ارزیاب متخصص برای ایده ها در این زمینه ها انتخاب شدند.

نتیجه ایجاد مشترک با مشتریان

پس از هشت هفته ایده‌پردازی، پروژه “تجربه شراب” نزدیک به 10000 بازدید از صفحه دریافت کرد که منجر به 2300 جلسه کاربر شد.

از 174 شرکت کننده ای که با موفقیت روی پلت فرم تعامل داشتند، 123 نفر کاملاً برای سازمان جدید بودند.

این پروژه 139 ایده محصول و خدمات دیجیتال و همچنین 639 نظر را ایجاد کرد. تیم نوآوری از تکنیکی به نام فارغ التحصیلی جامعه استفاده کرد تا بهترین ایده‌ها را به وضعیت «گرم» ارتقا دهد و در نهایت ایده‌ها را فهرست کند.

اگرچه نوآوری باز با مشتریان یک قالب جدید بود، نتایج به مدیریت ارشد انرژی داد. سرمایه گذاری در روش جدید کار نتیجه داد!

چالش های کلیدی و درس های آموخته شده

• یافتن شرکت کنندگان مناسب برای موفقیت بسیار مهم است

انتخاب شرکت کنندگان مناسب برای تولید ایده با کیفیت بالا ضروری است. در مرحله 1، تحقیقات بازار با جامعه آنلاین، تیم شرکت کنندگان را از طریق یک فرم ثبت نام ویژه (یک “غربالگر”) استخدام کرد. آنها همچنین یک صفحه فرود اختصاصی ایجاد کردند که حاوی تمام اطلاعات مربوط به پروژه است. ارتباط دائمی با جمعیت وجود داشت و اطمینان حاصل می شد که افراد مناسب در گفتگوهای درست سهیم هستند.

در فاز 2، تیم از تبلیغات هدفمند برای برجسته کردن پروژه برای شرکت کنندگان مرتبط استفاده کرد. Vierbauch اظهار داشت: «در ابتدا، ما در جذب افراد با مشکل مواجه بودیم. این روند چندان آرامی نبود.» پس از گذشت یک ماه از پروژه، تیم به مهمانان اجازه داد تا پیش‌نمایشی از آنچه باید انتظار داشته باشند را به مشارکت‌کنندگان بالقوه ارائه کرد. همانطور که معیارها نشان دادند، این یک استراتژی برنده بود.

• ایجاد انگیزه در جامعه می تواند دشوار باشد

ایجاد انگیزه برای ذینفعان خارج از مرزهای شرکت برای مشارکت در یک طرح نوآوری باز می تواند در ابتدا یک چالش باشد. در حالی که کارکنان به موفقیت شرکت علاقه دارند (آنها معمولاً با فرهنگ شرکت همذات پنداری می کنند و می خواهند به رشد جمعی کمک کنند)، سهامداران خارجی معمولاً این کار را نمی کنند.

برای پروژه تجربه شراب، لیبهر مطمئن شد که جامعه همیشه با تعامل با آنها به شیوه ای جذاب (فاز 1) و اطمینان از دریافت بازخورد (فاز 2 – 4) با آنها درگیر باشد. به عنوان مثال، تیم نوآوری از جامعه خواست تا رابطه خود را با خنک کننده های شراب به گونه ای توصیف کنند که گویی خنک کننده های شراب یک شخص هستند. این رویکرد غیرمعمول به شناسایی نکات کلیدی دردی که مشتریان هنگام استفاده از خنک کننده های شراب خود تجربه می کنند کمک کرد.

علاوه بر این، تیم نوآوری اطمینان حاصل کرد که شرکت‌کنندگان می‌توانند با مدیران محصول و توسعه‌دهندگان Liebherr در پلتفرم اختصاصی بحث‌هایی با کیفیت بالا داشته باشند. ترنکوف با بازخورد اعضای جامعه گفت: «فقط جایی برای صحبت در مورد شراب در چنین سطح [تخصصی بالا] وجود نداشت. آنها واقعاً از داشتن این فضای بسته از افراد واجد شرایط لذت بردند.»

این شیوه کار به مشتریان شرکت کننده نگاهی اجمالی منحصر به فرد به نحوه تولید ایده های جدید و سپس تبدیل آنها به محصولات و خدمات دیجیتال جدید داد. در نهایت، بهترین ایده‌ها (کسانی که بیشترین امتیاز نوآوری را دریافت کرده‌اند) جوایزی نیز دریافت کردند، از جمله فرصت اجرای ایده‌ها.

• درک فناوری به عنوان یک توانمندساز

نقش یک پلت فرم دیجیتال در نوآوری باز بسیار مهم است. یک پلتفرم می تواند به مقیاس سازی فرآیند ایده پردازی و ذخیره نتایج ایمن کمک کند. علاوه بر این، می تواند به پر کردن شکاف جغرافیایی و ایجاد شفافیت در اطراف فرآیند توسعه محصول جدید کمک کند.

Vierbauch گفت: “شما نباید از استفاده از فناوری برای ارتباط با مشتریان خود بترسید.”

“در پایان، همیشه این مرحله از راه اندازی چیزی (چه آنلاین یا غیرفعال) وجود دارد. در حالی که استفاده از یک سیستم ناشناخته می تواند دلهره آور باشد، در نهایت، این یک راه حل واقعا خوب برای برقراری ارتباط (و ماندن) است. پس از استفاده از آن برای برای مدتی، فکر می‌کنم آنقدرها هم که برخی انتظار دارند سخت نیست.”

 

بر اساس تجربه Liebherr، ایجاد مشترک با مشتریان می‌تواند دانش زیادی (هم ایده‌ها و هم بهترین شیوه‌ها) را به سازمان بیاورد. در صورت مهندسی موفقیت آمیز، طرح هایی مانند پروژه جمع سپاری مشتری “تجربه شراب” می تواند به شرکت ها کمک کند تا به اهداف مشتری محوری خود دست یابند و به طور موثر توسعه محصول و خدمات جدید را تسریع کنند.

برای مشتریان، درگیر شدن در نوآوری باز آنها را قادر می‌سازد تا در بحث‌های با کیفیت بالا درباره موضوعاتی که به آن علاقه دارند شرکت کنند. همچنین به آن‌ها فرصتی می‌دهد تا پیچیدگی‌های توسعه محصول جدید (از دیدگاه یک شرکت) را درک کنند، بخشی از جامعه حل‌کننده‌های خلاقانه مشکلات شوند، و حتی برای کار خود پاداش و تقدیر دریافت کنند.

آماده اجرای یک کمپین نوآوری باز هستید؟ امروز شروع کنید!