جان یک کار طولانی و موفق در وال استریت داشت که اخیراً به عنوان معاون ارشد رئیس جمهور بود. در طول زندگی حرفه‌ای‌اش، او نیاز کسب‌وکارها و تیم‌هایش برای انطباق با دنیایی که به سرعت در حال تغییر است را می‌دید، بنابراین او به‌عنوان یک رهبر برای ایجاد فرهنگ نوآوری در صنعتی که همیشه مثل همیشه تجارت نبوده، سخت کار کرده است.
در این مصاحبه، جان داستان خود و برخی از درس‌های بسیاری را که در طول مسیر آموخته است، به اشتراک می‌گذارد. ما موضوعاتی مانند شکل واقعی نوآوری، نحوه ایجاد فرهنگ نوآوری توسط رهبران و چگونگی ایجاد اعتماد به عنوان یک رهبر را پوشش می دهیم.
آیا می‌توانید درباره خودتان و پیشینه‌تان بیشتر به شنوندگان ما بگویید؟
مرسی که من رو داشتی جسی من واقعا آن را قدردانی می کنم. من در منطقه دی سی زندگی می کنم و یک زن و دو پسر دارم. ما در منطقه پنج یا شش ساله بوده ایم و زمان زیادی را در فضای باز می گذرانیم.
من تمام عمرم را صرف این که یک آدم بسیار کنجکاو بودم گذراندم. صراحتاً دلیل نوشتن این کتاب این است که من فقط دوست دارم یاد بگیرم. من به دنبال یادگیری در اطرافم هستم، در مقاطع رسمی، خواندن، نامگذاری، و فکر می کنم کنجکاوی به من کمک کرد تا این کتاب را منتشر کنم، و مطمئناً به کارم کمک کرد.
باورش سخت است که من بیش از دو دهه را در وال استریت کار کردم. هرگز فراموش نمی کنم که به عنوان دستیار به آنجا رسیدم. من به عنوان یک جوان 22 ساله پس از رفتن به کالج فکس می فرستادم و کپی می کردم و فکر می کردم: «این کار به کجا می رسد؟ آیا واقعاً برای ارسال فکس به دانشگاه رفتم؟»
20 سال بعد، من به عنوان معاون ارشد رئیس جمهور، یک تجارت 4 میلیارد دلاری در سال را اداره می کردم. اکنون این فرصت را داشتم که واقعاً علاقه خود را دنبال کنم و به راه اندازی کسب و کار مربیگری و مشاوره خودم ادامه دهم. بنابراین، یک مسابقه عالی بود، و من خوشحالم که در جایی که هستم هستم.
شما به زودی کتاب جدیدی به نام The Optimizer منتشر خواهید کرد. در مورد چیست و چگونه به این ایده رسیدید؟
به طور خلاصه، این واقعاً در مورد ارائه نتایج از طریق ایجاد فرهنگ نوآوری است – یا آنچه من دوست دارم فرهنگ مبتکران یا بهینه سازهای سریال نامیده شود.
اما بیشتر از آن، ساختن یک طرز فکر است. این چیزی نیست که به طور تصادفی اتفاق بیفتد. این در مورد ایجاد این طرز فکر است که تلاش می کند مردم را به این فکر کند که چگونه می توانیم دائماً چیزها را مطابق با اهداف شرکت و آنچه شما به عنوان یک رهبر در تلاش برای به دست آوردن آنها هستید بهبود دهیم.
اما چیزی که در مورد توسعه این طرز فکر در طی چندین سال واقعاً جالب بوده است این است که من متوجه شدم که واقعاً می‌تواند مسری شود و بر روی خود ساخته شود، که تماشای اتفاقات آن و دیدن اینکه مردم بازی خود را بالا می‌برند بسیار سرگرم‌کننده بوده است.
اما دلیلی که این کتاب را نوشتم این است که در تمام این سال‌هایی که در نیروی کار گذرانده‌ام، دریافتم که افراد زیادی به دلایل مختلف از پذیرش تغییر می‌ترسند و هرگز واقعاً تمام هدایای خود را انجام نمی‌دهند یا به دنیا تحویل نمی‌دهند.
من فکر می کنم که واقعاً توسط یک مانع عاطفی هدایت می شود زیرا ترس نسبت به نوآوری و تغییر می تواند باعث ایجاد سکسکه شود. این یک ریسک است. هر بار کار نمی کند.
بنابراین، شما باید محیطی داشته باشید که در آن افراد احساس راحتی کنند که ریسک کنند و بدانند که هر بار کار نمی کند. کاری که من سعی کرده ام انجام دهم این است که محیطی ایجاد کنم که مردم آن آزادی را احساس کنند و از شکست نترسند، که به نظر من واقعاً مهم است.
از قضا، خود کتاب در واقع یک سری بهینه سازی بود، به اندازه کافی جالب. تابستان گذشته، یکی از دوستان گفت: “هی، چرا مقاله ای در مورد رهبری نمی نویسی و به نوعی آن را منتشر نمی کنی، سعی می کنی آن را در جایی منتشر کنی؟”
سپس این مقاله را نوشتم و آن را با این دوست به اشتراک گذاشتم. او گفت: “خدایا، فکر کنم شما اینجا یک سریال دارید.” سپس مقاله را به یک مجموعه چهار قسمتی تبدیل کردم، و سپس آن را با یکی دیگر از دوستانم که به مردم کمک می کند تا برای یک مجله در شهر بنویسند، به اشتراک گذاشتم، و او به من کمک کرد تا آن را در چند هفته تنظیم کنم.
سپس، اواخر سال گذشته، ناهار را با یکی از استادانم از دانشکده بازرگانی‌ام صرف کردم و او گفت: “خب، فکر می‌کنم شما در اینجا اطلاعاتی در مورد یک کتاب دارید.” من هرگز به نوشتن یک کتاب فکر نمی کردم، اما او سپس من را با این مربی نویسنده آشنا کرد و من یک سال بعد با کتابی در شرف انتشار هستم.
من می‌دانم که شما نوآوری را اساساً در مورد بهینه‌سازی می‌بینید، از این رو نام کتاب به همین دلیل است. چرا مردم معمولاً ماهیت افزایشی نوآوری را درک نمی کنند؟
خیلی وقت‌ها، تیترها را می‌بینیم و فکر می‌کنیم: «اوه، این شخص به این ایده بزرگ رسید»، اما هرگز نمی‌بینیم که تمام کارهای سخت پشت صحنه انجام شده و واقعاً آنها را به آنجا رسانده است. ما فقط سرفصل ها را می بینیم و فکر می کنیم که این شخص یک شبه موفق بوده است. این نمی تواند دور از واقعیت باشد.
تاریخ بارها و بارها این را ثابت کرده است. نوآوری به ندرت در اولین تلاش دنیا را تغییر می دهد. در هزاران سال پیش، نوآوری‌ها معمولاً از سر ناچاری متولد می‌شوند. برای گرم ماندن و پختن غذا به آتش نیاز داشتیم، برای جابجایی خود و کالاهایمان به وسایل نقلیه نیاز داشتیم. و مورد علاقه من، ما به فیلترهای آیفون نیاز داشتیم تا سلفی‌ها را ارزشمند کنیم، که یک ضرورت بزرگ و بزرگ بود که در دهه گذشته ظاهر شد.
یکی از داستان های مورد علاقه من برای صحبت کردن این است که از افرادی که لامپ را اختراع کرده اند بپرسم. من هنوز کسی را پیدا نکرده ام که توماس ادیسون را نگوید. تعداد کمی از مردم می دانند که او 77 سال پس از اینکه هامفری دیوی، دانشمند انگلیسی، اولین لامپ الکتریکی را اختراع کرد، لامپ را اختراع کرد. جان دیر، همان داستان. ایلان ماسک، همان داستان. بسیاری از مردم فکر می کنند ایلان ماسک تسلا را راه اندازی کرد، اما او یک سال پس از این واقعیت به آن پیوست.
وجه مشترک همه این آقایان این است که چیزی که باعث شهرت آنها شده است را اختراع نکرده اند. کاری که آنها انجام دادند این بود که وقت گذاشتند و تمام مراحل را طی کردند تا آن را عالی و قابل دسترس برای بسیاری از مردم کنند.
وجه مشترک همه این آقایان این است که چیزی که باعث شهرت آنها شده است را اختراع نکرده اند. کاری که آنها انجام دادند این بود که وقت گذاشتند و تمام مراحل را طی کردند تا آن را عالی و قابل دسترس برای بسیاری از مردم کنند. ”
بعد از اینکه ادیسون لامپ را اختراع کرد، در این مصاحبه حضور داشت و شخصی از او پرسید: “چه حسی دارد که 10000 بار از کار بیفتی؟” پاسخ او عالی بود. او گفت: «من 10000 بار شکست نخوردم. لامپ اختراعی بود که 10000 پله داشت.
برای من جالب است که سه مردی که با این محصولات خاص شناخته شده هستند و هیچ یک از آنها در ابتدا آنها را اختراع نکرده اند. آنها این مراحل را گام به گام پشت سر گذاشتند تا محصولات را برای هزاران و هزاران نفر قابل استفاده و مفید کنند و سپس موفقیت فوق العاده ای را با آنها ایجاد کردند.
جسی: بله، قطعا. همانطور که اشاره کردید، این چیزی نیست که فقط در طی چند سال اتفاق بیفتد، بلکه دهه ها و کار سخت زیادی است که واقعاً به طور خاص در تمام این داستان ها و همچنین به طور کلی در نوآوری انجام می شود.
جان: بدون شک. یکی از چیزهایی که من از طریق تحقیق در مورد این کتاب یاد گرفتم، و در مورد توماس ادیسون نمی دانستم، این بود که او در واقع پدر آزمایشگاه تحقیق و توسعه آنگونه که امروز می شناسیم بود. یکی از بزرگترین نوآوری های او در جهان در واقع ایجاد آزمایشگاهی برای نوآوری بود. او دانشمندان و سازندگانی داشت که در کنار هم کار می کردند. همانطور که آنها به ایده های جدید رسیدند، می توانند به درستی روی ساخت آن کار کنند. و این اساساً مدلی است که امروزه تحقیق و توسعه مدرن از آن پیروی می کند.
اما وقتی به ادیسون فکر می‌کنم، اگر بخواهید، ابرقدرت واقعی او این بود که شکست را به‌عنوان یادگیری ببیند و به پیشروی ادامه دهد. در بازگشت به سوال قبلی شما، وقتی چیزی را امتحان می‌کنیم و نتیجه نمی‌دهد، فکر می‌کنیم: “اوه، مرد، من باید از این موضوع دور شوم، زیرا هرگز موفق نمی‌شود.” در مورد انعطاف پذیری صحبت کنید، هزاران تلاش برای ساختن لامپ.
یک داستان بسیار جالب در مورد ایلان ماسک، که ممکن است در برخی موارد با من به اشتراک گذاشته باشید، این است که تسلا نه تنها نرخ بهبود محصولات خود را افزایش می دهد، بلکه در حال افزایش نرخ تغییر یا نرخ نوآوری است. تحویل داده ام که فوق العاده است. بنابراین، آنها در واقع با سرعت بیشتری در حال تکرار هستند، که برای من واقعاً جذاب است.
چگونه برای اولین بار به عنوان یک مدیر جوان در امور مالی به نوآوری و بهینه سازی علاقه مند شدید؟
برای من، این فقط در حال ارتقاء رتبه‌ها بود. من به یک مدرسه دولتی در ویسکانسین رفتم. بنابراین، وقتی به شهر نیویورک نقل مکان کردم، احساس کردم شاید شجره نامه ای برای رقابت با این افراد در وال استریت که از مدارس بسیار بهتری آمده بودند، ندارم.
بنابراین، استراتژی من این بود که سخت تر از همه این افراد کار کنم. چگونه زودتر حاضر شوم و دیرتر بمانم؟ و با گذشت زمان و پیشرفت حرفه‌ام، متوجه شدم که سخت‌تر کار کردن، آن را به پایان نمی‌رساند. بنابراین، باید راه‌هایی پیدا می‌کردم که در عملیات‌هایم تأثیرگذارتر و مؤثرتر باشم.
در عملکرد موثر و کارآمد، نمی توانید فقط یکی را انتخاب کنید. شما باید تعادلی بین این دو پیدا کنید. بنابراین، من یک کار حرفه ای را گذرانده ام و از خودم می پرسم: «آیا این کارآمد است؟ آیا این موثر است؟»
این نقطه تعادل بین این دو است که واقعاً می تواند تأثیرگذار باشد.
“در عملکرد موثر و کارآمد، شما نمی توانید فقط یکی را انتخاب کنید. شما باید تعادلی بین این دو پیدا کنید.”
همانطور که ده ها مصاحبه ای را که برای کتاب انجام دادم انجام می دادم، با یکی از مدیران ارشد مایکروسافت مصاحبه کردم و او در واقع نوآوری را بهینه سازی توصیف کرد. در واقع، من در آن زمان به نوعی با او در مورد آن بحث کردم. و بعد از اینکه در مورد آن فکر کردم، متوجه شدم: “اوه خدای من، بهینه سازی برای همیشه ذهن من بوده است.” به دلایل عجیبی هرگز به این کلمه فکر نکردم.
همیشه این موضوع بوده است که چگونه طرح کسب و کار خود را به تدریج بهتر کنم. هر ربع به آن نگاه می‌کردم و کمی آن را تغییر می‌دادم تا تأثیرگذارتر شود و کسب‌وکارم رشد کند. و بنابراین، این طرز فکری است که من ایجاد کردم زیرا احساس می کردم باید راه بهتری برای رقابت و ادامه رشد در حرفه خود پیدا کنم.
با این پیشینه، من دوست دارم نظرات شما را در مورد آنچه که فکر می کنید واقعاً فرهنگ یک تیم یا یک شرکت را نوآور می کند، بشنوم؟
من فکر می کنم این به طرز فکر است و من کاملاً معتقدم که می توان آن را توسعه داد. این یکی از دلایل زیرنویس کتاب Lifting the Curve است . من تیمم را به ارث برده‌ام و قرار است اعدادی را در اینجا بسازم، اما شاید همه آنها در منحنی زنگ، مثلاً، رتبه 40 تا 80 را داشته باشند، اگر بخواهید. با گذراندن این روند طی چند سال، من استدلال می‌کنم که در پایان آن، شاید رتبه‌های 50-60 تا 90-95 را در پایان داشته باشیم.
بنابراین، این فقط کمک به افرادی که در انتهای اشتباه منحنی قرار دارند برای نوآوری یا تأثیرگذاری بیشتر بر نحوه عملکردشان نبود، بلکه می‌توانید به همه کمک کنید تا پیشرفت کنند. که اغلب از دست رفته است. من در طول سال‌ها دیده‌ام که مدیران فکر می‌کنند: «اوه، بهترین افراد من به هیچ کمکی نیاز ندارند. آنها می‌توانند به تنهایی آن را بفهمند.» من استدلال می کنم که آنها می خواهند به چالش کشیده شوند.
البته انجام آن سخت تر است، زیرا یافتن راه هایی برای بهبود آنها دشوار است، زیرا آنها در حال حاضر در سطح بالایی کار می کنند. اما متوجه شدم که آنها می خواهند به چالش کشیده شوند. اگر بتوانید راهی برای به چالش کشیدن آنها پیدا کنید و سپس آن را برای تیم خود به نمایش بگذارید، این می تواند بسیار قدرتمند باشد.
اگر کسی با نوآوری دست و پنجه نرم می کند، برای من بخش بزرگی از پرداختن به این موضوع یافتن راهی برای انجام آن به روشی بسیار غیرتهدیدکننده بود. و من از این عبارت خیلی عمدی استفاده می‌کنم، زیرا این بازخوردی بود که تیمم به من داد: “شما من را به روشی غیرتهدیدکننده برای بهتر شدن به چالش می‌کشید.”
از آنجایی که همه در منحنی زنگ راه‌های جدیدی برای انجام کارها پیدا کردند، من آن را با تیم به اشتراک می‌گذاشتم: «هی، همه، این شخص راه بهتری برای انجام این کار پیدا کرد. چگونه می‌توانیم همه ما اکنون از این کار سود ببریم – و سه یا شش یا 12 ماه طول بکشد تا آن شخص به آنجا برسد. بیایید همه به جایی که قبلاً هستند جهش کنیم.»
من مطمئن می‌شوم که وقتی داستانشان را به اشتراک می‌گذاشتند، در مورد چالش‌های مسیر صحبت کنند تا مردم بتوانند دوباره آن را ببینند، این یک شبه اتفاق نیفتاد. آنها ماه ها وقت گذاشتند که آن را به این طریق امتحان کنند، آن را تغییر دهند و غیره. بنابراین، من معتقدم اگر این طرز فکر را برای تیم ایجاد کنید، این فرهنگ که در آن همه به آزمایش چیزهای جدید فکر می کنند، و در مقابل این خطرات احساس امنیت می کنند، می تواند بسیار قدرتمند باشد.
“اگر این طرز فکر را برای تیم ایجاد کنید، این فرهنگ که در آن همه به امتحان چیزهای جدید فکر می کنند، و در مقابل خطرات احساس امنیت می کنند، می تواند بسیار قدرتمند باشد.”
یکی دیگر از نمونه های جالب مرتبط با این موضوع از مصاحبه های من پتی برنان بود. او فردی خارق‌العاده، یکی از مشاوران ارشد مالی در ایالات متحده است. او تقریباً هر جایزه ممکنی را که می توانید در خط کار او تصور کنید برنده شده است. او حدود 30 سال است که در تجارت است. تیم او، سال به سال، رکوردهایی را برای رشد ثبت می کند. و درست زمانی که فکر می کنید دوباره نمی توانند این کار را انجام دهند، آن را انجام می دهند. 25 نفر در تیم او وجود دارد، که برای کسانی که تجارت مشاوره مالی را به خوبی نمی دانند، تعداد زیادی از افراد برای حضور در یک تیم هستند.
یکی از کارهایی که او انجام می دهد این است که این ذهنیت را ایجاد می کند که تماماً در مورد توانمندسازی و توانمندسازی است. کاری که او انجام می دهد قدرت بخشیدن به تک تک افراد است. یکی از راه‌های کلیدی که من در مصاحبه با او پیدا کردم این بود که تک تک افراد در فرآیند برنامه‌ریزی کسب‌وکار، از پایین‌ترین رتبه در تیم گرفته تا ارشدترین رهبر او، صدایی دارند.
همه افراد در طرح کسب و کار صدای یکسانی دارند و می‌توانند دست خود را بالا ببرند و بگویند: «هی، پتی، من فکر می‌کنم کاری که ما اینجا انجام می‌دهیم به بهترین شکل ممکن به مشتریانمان کمک نمی‌کند. شاید باید این را دوباره ارزیابی کنیم، و در اینجا فکر می‌کنم چگونه می‌توانیم این کار را انجام دهیم.»
اگر کسی ایده خوبی داشته باشد، ترسی از پاره کردن طرح تجاری سال گذشته و اجرای ایده جدید ندارد. یکی از راه هایی که او این کار را انجام می دهد این است که همه آنها صدایی برای تعیین هدف برای جذب مشتریان جدید دارند. اگر آنها به این هدف برسند، هر فرد به تنهایی پاداش یکسانی را دریافت می کند که تقریباً غیرقابل شنیده است، به ویژه در صنعت.
این واقعاً زمین بازی را هموار می کند و رفاقت را در تیم ایجاد می کند، که به نظر من فوق العاده است.
او چگونه این کار را انجام می دهد؟ واقعاً به یکی از اصول اصلی آنچه در کتاب می نویسم، یعنی آسیب پذیری می رسد.
برای یک بنیانگذار یا یک مدیر عامل بسیار سخت است که بایستد و بگوید: «من این تجارت را ساختم. حالا به این افراد قدرت می دهم که بیایند و برای من تصمیم بگیرند.» انجام این کار برای همه آسان نیست و آسیب پذیری زیادی را می طلبد. اما او این را بارها و بارها نشان می دهد.
به پیامی که او برای تیمش می‌فرستد فکر کنید: «ما همه با هم هستیم. همه شما اینجا صدایی دارید. ما می‌توانیم این را بهتر کنیم، اما این کار را با هم انجام می‌دهیم، زیرا در کار با هم هم افزایی وجود دارد، نه اینکه من همه چیز را از بالا به پایین فشار دهم.» او فقط یک نمونه فوق العاده از کار تیمی و آسیب پذیری است.
شنوندگان ما چه کارهای عملی می توانند انجام دهند تا از همین اصول در کار خود استفاده کنند؟
یکی از نمونه های مورد علاقه ام را با شما به اشتراک می گذارم. یکی از عناصر مهم کتاب ایجاد یک حلقه بازخورد در مورد نحوه عملکرد شما است، و این واقعاً بدون ارتباط و ایجاد اعتماد اتفاق نمی افتد.
وقتی برای اولین بار به تیم خود می روید تا آن حلقه بازخورد را ایجاد کنید، آنها همیشه به آن عادت ندارند. از آنها پرسید: «هی، کار کردن با من چگونه است؟ چگونه می توانیم رابطه خود را بهبود بخشیم؟» یک تمرین فوق العاده قدرتمند است. 
در سال 2011 یا 2012، من هنوز یک مدیر نبودم. من یک فروشنده بودم و کسب و کار من در چند سال اول شروع به کار کرده بود، اما پس از آن به نوعی سقوط کرد. یادم می‌آید که یک سال در مراسم اهدای جوایزمان نشسته بودم، و زمانی که جایزه را صدا می‌زدند، به یاد می‌آورم که با نگرانی فکر می‌کردم: «اوه، امسال من هستم؟» اما، به محض اینکه نام آن شخص را گفتند، متوجه شدم که حتی در حال دویدن نیستم و خودم را فریب می‌دادم که فکر می‌کردم هستم، که درس دردناکی بود.
پس از آن، من دقیقاً به سراغ آقایی رفتم که برنده جایزه برتر شرکت شده بود و به او تبریک گفتم و پرسیدم آیا کاری وجود دارد که او امسال متفاوت انجام داده است که منجر به نتیجه شود. او گفت: “بله، من از مشتریان برترم نظرسنجی کردم که کار کردن با من چگونه است.”
این فقط ذهنم را به هم ریخت. هیچ کس در صنعت به این شکل فکر نمی کرد، حداقل نه اینکه من با آن روبرو می شدم.
بنابراین، من از او خواستم نظرسنجی را به اشتراک بگذارد، آن را به طور حاشیه ای تغییر دادم و تصمیم گرفتم خودم این کار را انجام دهم. این احتمالاً بزرگترین کاری بود که از نظر کمک به پیشرفت شغلم انجام دادم.
همانطور که رفتم تا همه این جلسات را با مشتریان ترتیب دهم و گفتم: «هی، دوست دارم بازخورد شما را در مورد اینکه کار با من چگونه است، دریافت کنم. من از نحوه اداره کسب و کارتان بسیار تحت تأثیر قرار گرفتم و دوست دارم بازخورد شما را در مورد اینکه چگونه می توانم کاری را که انجام می دهم بهبود بخشم، دریافت کنم.
هیچ وقت فراموش نمی کنم که با این یکی از مشتری های ارشدم بنشینم. من سال ها با او کار کرده بودم و این لحظه را هرگز فراموش نخواهم کرد. از او پرسیدم که بهترین بخش کار با شرکت من چیست، و فکر می کردم اینجاست که او به من می گوید که همکاری ما چقدر عالی است.
او هرگز نام من را ذکر نکرد. نه یکبار. هرگز آن لحظه را فراموش نمی کنم. من هنوز 10 سال پس از این واقعیت، نیش آن را احساس می کنم. همان روز که بعدازظهر از دفترش بیرون می‌رفتم، به یاد می‌آورم که فکر می‌کردم: «ای مرد، هدف مدیریت برند همین است، در اینجا من همه این کارها را انجام داده‌ام تا به او و تیمش کمک کنم تا کسب‌وکارشان را رشد دهند، کارآمدتر عمل کنند، و او هرگز حتی در پاسخ به این سوال که به نظر من جذاب بود، آن را در نظر نگرفتم.
بنابراین، با در نظر گرفتن آن تشبیه کوچک، دقیقاً همان رویکرد را به عنوان یک رهبر در پیش گرفتم. بنابراین به جای اینکه در این مرحله از مشتریان بپرسم کار کردن با من چگونه است، همان درس را برای تیمم به کار بردم، و این یک تمرین فوق العاده تاثیرگذار است.
شما نمی توانید همه این سؤالات را یکجا بپرسید، اما شاید در طول چند ربع:
- کار کردن با من چگونه است؟
- چگونه می توانم رابطه خود را بهبود بخشم؟
- چگونه تیم ما می تواند به طور موثرتر با هم کار کند؟
اولین باری که این سوالات را بپرسید، به سرعت متوجه خواهید شد که افراد چقدر با رابطه شما، یا شغلشان یا جایگاهشان در شرکت احساس راحتی می کنند، زیرا اگر احساس راحتی کنند، پاسخ های صادقانه تری به شما خواهند داد. اگر این کار را نکنند، چیزی مانند این می گویند: «کار کردن با شما خوب است و من واقعاً از آن لذت می برم».
متوجه شدم تمرینی که به عنوان یک فروشنده یاد گرفتم و به عنوان یک رهبر از آن استفاده کردم، برای ایجاد اعتماد و تعامل تیم بسیار موثر بود. آنجا مکث می کنم.
جسی: من افراد زیادی را دیده‌ام، از جمله خودم، در موقعیتی قرار گرفته‌اند که در آن بازخورد می‌خواهند، اما واقعاً هیچ چیز معنی‌داری از آن دریافت نمی‌کنند، که ممکن است شما را به این باور برساند که چیز زیادی وجود ندارد. برای بهبود در حال حاضر انجام دهید، که البته معمولاً درست نیست. اما آنچه شما می گویید این است که همه چیز در ابتدا به ساختمانی برمی گردد که اعتماد دارد؟
جان: من دو چروک دیگر به آن اضافه می کنم. این یک رویداد یک بار نیست، بسیار شبیه نوآوری. این یک سری اتفاقات است. برای اینکه با این افراد به آنجا برسیم، به آنها اعتماد کنیم و باور کنند که با اطلاعاتی که به شما می دهند واقعاً کاری انجام خواهید داد.
چند چیز ناامید کننده تر از این است که مدیری به شما مراجعه کند و بگوید: “هی، به من در انجام این پروژه کمک کن.” شما تمام این کارها را انجام می دهید یا به آنها پاسخی متفکرانه می دهید – و بعد هیچ اتفاقی نمی افتد. این یک راه سریع برای وادار کردن مردم به عدم ارائه بازخورد است.
یک مثال ساده که واقعاً برای من نقطه عطفی بود، انجام همین کار بود. به سراغ کسی رفتم و گفتم: «هی، می‌دانی، ما یک تیم از راه دور هستیم. چگونه می توانیم به عنوان یک تیم و بدون معطلی بهتر ارتباط برقرار کنیم؟» این آقا خیلی وقت بود که با شرکت بود و سریع جواب داد: ما خیلی کنفرانس داریم. او در واقع آن را به خوبی نگفته است، اما من برای همه نقل قول می کنم.
من واقعاً به آن فکر نکرده بودم، فقط در فرهنگ ما بود. ما همیشه این کنفرانس‌ها را داشته‌ایم، بنابراین وقتی مدیر شدم، آن را ادامه دادم.
من فقط چیزی در حدود 15-20٪ از تماس های کنفرانس ما را حذف کردم. یادداشتی برای تیم فرستادم: «همه، برایان ایده جالبی داشت. من امسال یک خلبان می خواهم، ببینیم چطور پیش می رود. من فقط می خواهم بر اساس بازخورد او از شر تعدادی از این تماس ها خلاص شوم و ببینم چه اتفاقی می افتد.”
و ناگهان دیدند که همه این دعوت‌ها از تقویم‌هایشان ناپدید شدند. بنابراین:
- از او پرسیدم
- بازخورد او را گرفتم
- من آن را برای همه منتشر کردم
- اقدام کردم
آن لحظه ساده یکی از بزرگترین درها برای تیم من بود، زیرا در آن لحظه آنها گفتند: گاو مقدس، این مرد حواسش به اوست. او فقط سؤالاتش را نمی پرسد تا احساس خوبی نسبت به خودمان داشته باشیم و لبیک بگوییم. اگر ایده خوبی داشته باشیم، او در واقع کاری در مورد آن انجام خواهد داد. و پسر، این واقعاً دروازه‌های تیم را باز کرد.
اما در اینجا نوع خط پانچ داستان است. در پایان سال می چرخد، و در آخرین تماس سال گفتم: «هی، همه، ما این تماس های کمتری داشتیم. چی فکر کردی؟ آیا آنها را برگردانیم؟» و عبارت “سکوت کر کننده بود” بهترین راه من برای توصیف آنچه اتفاق افتاد است. اینگونه بود که برای چند سال بعد به کارمان ادامه دادیم و کسب و کارمان بهبود یافت. تاثیر بسیار مثبتی بر تیم و عملیات آن داشت.
به نظر شما، رایج‌ترین چیزهایی که مردم و رهبران را عقب نگه می‌دارد و آنها را از نوآوری باز می‌دارد، چیست و راه‌های عملی برای عبور از این چالش‌ها چیست؟
من فکر می‌کنم بخش بزرگی از پاسخ این است که به عقب‌تر برویم و ببینیم که چگونه تغییر در طول زمان بر افراد تأثیر گذاشته است. چگونه مشروط شده ایم که به تغییر فکر کنیم؟
با توجه به تجربه زندگی خودم و خانواده و دوستانم، تغییر در حال حاضر همیشه برای شما خوب نیست: کاهش شغل، کاهش دستمزد، از دست دادن قدرت… بنابراین، تغییر اغلب نه تنها با خطر همراه است، بلکه باعث می شود. با عواقب بسیار منفی همراه است. و بسیاری از ما مشروط شده ایم که چنین فکر کنیم.
این موانع عاطفی بزرگ وجود دارد، و من فکر می کنم چهار بزرگ عبارتند از:
- ترس
- ضرر – زیان
- عدم قطعیت
- شرمنده
در حین تحقیق برای کتابی که می‌گفت ما از شرم آنقدر می‌ترسیم که برای اجتناب از آن هر کاری که بتوانیم انجام می‌دهیم، از جمله امتحان نکردن چیز جدید، تحقیقات بسیار جالبی در مورد شرم پیدا کردم.
ما سعی نمی کنیم خلاق یا نوآور باشیم، زیرا می ترسیم که اگر تلاش کنیم و نتیجه نداد، باید به سراغ همسرمان، شریک زندگیمان، دوستمان، همکارانمان برویم و بگوییم تلاش کردم و کار نکرد من اکنون ناگهان این تصویر کاملی را که فکر می کردم از من دارید، خدشه دار کرده ام. این یک مشکل بزرگ است. ما نیاز به تغییر داریم تا به عنوان یک شرکت و به عنوان یک کسب و کار تکامل پیدا کنیم. ما نمی توانیم ثابت بایستیم، زیرا ایستادن واقعاً به عقب برمی گردد.
به عنوان رهبر، ما اغلب ابزار، آموزش یا زمان لازم برای ایجاد این محیط را نداریم که ما را از این موانع عاطفی عبور دهد. من استدلال می‌کنم که باید وقت بگذاریم، و بخشی از کار ما این است که مردم در کاری که انجام می‌دهند احساس مشارکت و قدرت کنند.
اگر بتوانید آن را حتی نزدیک به درست انجام دهید، نه تنها کارمندانی را خواهید دید که بیشتر درگیر سفر هستند، بلکه آنها نیز در مورد کارشان اشتیاق بیشتری خواهند داشت.
ما بیشتر ساعات بیداری شما را در محل کار می گذرانیم، بنابراین مردم واقعاً می خواهند یک محیط عالی داشته باشند و درگیر باشند و احساس کنند که در حال پیشرفت هستند، و من فکر می کنم این واقعاً مهم است.
اما، به این مفهوم اعتماد برگردیم: اگر مردم به شما اعتماد کنند، احتمال اینکه یکی از اعضای تیم شما نقص‌ها، حفره‌های طرح کسب‌وکار شما و نگرانی‌های مشتری را ببیند، خوب است. و اگر آنها برای به اشتراک گذاشتن این بازخورد با شما آماده نباشند، بعداً آن را به سختی متوجه خواهید شد: «ما همه این مشتریان را از دست دادیم زیرا این مشکل را داشتیم. چرا کسی به من نگفت؟» خوب، به این دلیل است که آنها می ترسند. آنها احساس می‌کنند اگر این اطلاعات را ارائه کنند، از دست آنها ناراحت می‌شوید.
چند سال پیش، من یک آقایی را ترک کردم و او یکی از مناطق فروش کوچکتر را در شرکت داشت، بنابراین من باید تصمیم می گرفتم. آیا باید او را جایگزین کنم یا شاید باید قلمرو را ادغام کنم و بخشی از آن را به افراد مجاورش بدهم؟
من تحلیل های زیادی روی آن انجام دادم و متوجه شدم که در واقع می توانم از شر این منطقه خلاص شوم. این باعث کاهش تعداد کارمندان تیم من می شود، کاری که به عنوان یک مدیر انجام دادن آن سخت است. خیلی اوقات، ما به نوعی شرطی می شویم که فکر کنیم اگر افراد بیشتری به ما گزارش دهند، مهم تر هستیم و بنابراین شغل ما امن تر است و غیره. با این حال، تصمیم گرفتم که حفظ این نقش منطقی نیست و از شر آن خلاص می شوم.
اما قبل از اینکه این تصمیم را اعلام کنم، یک جنتلمن در تیم من بود، دیو، یک فرد بسیار کارمند که من رفتم تا درباره تغییر با او صحبت کنم. در این مرحله، من کاملاً متقاعد نشده بودم که این کار را انجام دهم، اما بسیار نزدیک بودم. گفتم: «دیو، تو سال‌ها در این زمینه کار کرده‌ای. شما بخش زیادی از این منطقه را پوشش داده اید که این مرد دیگری که رفت پوشش داده است. من به این فکر می کنم که او را جایگزین نکنم. مایلم نظر شما را در مورد اینکه اگر فرد دیگری در آن کار نمی‌کند، این منطقه چگونه باشد، بدانم.» 
او منفجر شد. او به مدت 20 سال با شرکت کار کرده بود و هرگز چنین بازخوردی در مورد یک تغییر معنادار از او خواسته نشده بود. او خواست تا چند روز در مورد آن فکر کند.
سه چهار روز بعد با یک استارباکس ملاقات کردیم و نشستیم. او با این همه کار بسیار متفکرانه به من بازگشت. او حتی پیشنهادات خاصی مانند اضافه کردن منابع بیشتر برای تیمش و مواردی از این قبیل داشت. ببینید، تحلیل او 75 تا 80 درصد با من همپوشانی داشت. اما اکنون که او کار را انجام داد و ایده ها را برای من آورد، این تلاش تغییر تا حد زیادی متعلق به او بود.
اگر مدیرت پیشت بیاید و بگوید هی جسی، من زندگیت را زیر و رو می کنم، بگیر یا بگذار. واکنش شما چیست؟ احتمالاً با همکاران مورد علاقه خود تماس می‌گیرید و می‌گویید که رئیس‌تان چرت و پرت است.
اما، او نه تنها کارهای زیادی را انجام داد که من انجام داده بودم، بلکه چند چین و چروک جدید نیز به وجود آورد، که ما توانستیم آنها را اضافه کنیم، که از نظر دریافت منابع بیشتر برای او عالی بود. و از آنجایی که این تصمیمات متعلق به او بود، او واقعاً توانست مالک آن باشد و مالکیت بیشتری بر تغییر داشته باشد. او دو سال بعد را با دویدن بسیار سخت و سریع گذراند و خود را ارتقاء یافت.
این یکی واقعاً از من می‌خواست که آسیب‌پذیر باشم و بگویم: «هی، اجازه بده به تو قدرت بدهم تا به من در تصمیم‌گیری کمک کنی. فکر می‌کنم اگر بهتر از من نباشی، می‌توانی آن را هم بسازی.» و واقعاً تأثیر بسیار مثبتی بر شرایط ما داشت.
به نظر شما تفاوت بین یک رهبر خوب به طور کلی، و به طور خاص رهبر که نوآوری را پرورش می دهد چیست؟
جالب هست. این باعث می شود به برخی از داده ها فکر کنم. زمانی که S&P 500 در سال 1964 منتشر شد، شما به طور متوسط 30 سال را در لیست سپری کردید. Innosight، یک شرکت مشاوره نوآوری، اخیرا منتشر شد و گفت که تا سال 2027، آنها فکر می کنند که میانگین دوره تصدی S&P 500 12 سال خواهد بود.
بنابراین، من آن پس زمینه را به شما می گویم تا بگویم که فکر می کنم این دو چیز با هم گره خورده اند. من فکر می کنم به عنوان یک رهبر، شما باید تغییر را هدایت کنید. شما باید مردم را وادار کنید که تکامل پیدا کنند و کسب و کار خود را رشد دهید و به رشد خود ادامه دهید. در انجام این کار، شما باید این فرهنگ نوآوری، این طرز فکر بهینه‌ساز را ایجاد کنید تا مردم را وادار کنید که اینگونه فکر کنند.
این کار علاوه بر رشد کسب و کار شما، مزایای دیگری نیز دارد. به ناچار، دیر یا زود، باید با یک سوال بزرگ به تیم خود بیایید و بگویید: «خدایا، این بار نمی‌توانیم تغییری تدریجی ایجاد کنیم. من به شما نیاز دارم که یک جهش بزرگتر انجام دهید.”
“به عنوان یک رهبر، شما باید تغییر را هدایت کنید. شما باید افراد را وادار به تکامل کنید، و کسب و کار خود را رشد دهید و به رشد خود ادامه دهید. در انجام این کار، باید این فرهنگ نوآوری، این طرز فکر بهینه ساز را ایجاد کنید.”
بنابراین، اگر مردم را وادار کنید که دائماً به این فکر کنند که زمان خود را به این تغییر و بهبود مستمر اختصاص دهند، این طرز فکر به آنها اجازه می‌دهد که از قبل آنجا باشند. بنابراین، به جای صرف یک جهش کوچک، این بار کمی بزرگتر خواهد بود.
در طول زمان، زمانی که چالش‌ها پیش می‌آیند، بهتر برای آنها آماده خواهید شد. شاید چیزی وجود داشته باشد که از میدان چپ در صنعت، اقتصاد، یا رقبا بیرون بیاید که شما را مجبور به ایجاد یک تغییر اساسی کند. داشتن این طرز فکر نوآورانه واقعا می تواند به شما کمک کند تا برای آن آمادگی بهتری داشته باشید. آیا این چیزی است که شما می خواهید؟
جسی: بله، بنابراین دیدگاه شما این است که نوآوری باید اساساً بخشی از هر تیم و روش همه افراد این روزها باشد، و شما واقعاً نمی‌توانید بدون حداقل نوآوری تدریجی از آن خلاص شوید. اما پس از آن شما را برای تغییرات بزرگتر و مخرب تر که اساساً هر صنعتی این روزها با آن مواجه است، آماده می کند.
جان: ممنون. من به شما می گویم، همانطور که قبلاً اشاره کردم، دیدن افرادی که در هر انتهای منحنی زنگ در تیم من این طرز فکر را می پذیرند، جذاب بود. احتمالاً در تیم خود کم نوآورترین فرد را نخواهید دید، اگر هنوز آنها را شناسایی کرده اید، بهترین ایده ها را ارائه دهید. اما چیزی که این فرآیند می تواند به شما اجازه دهد این است که حتی آن شخص را آزاد کنید و او را وادار کنید که به جلو حرکت کند و به رشد تیم کمک کند.
اگر به انتهای دیگر منحنی زنگ بروید و بتوانید راهی معنادار برای به چالش کشیدن افراد برتر خود پیدا کنید، آنها ایده های خارق العاده ای ارائه خواهند کرد که واقعاً به حرکت همه کمک می کند. همه توانایی انجام آن را دارند. بنابراین، ایجاد این طرز فکر می‌تواند برای رهبری و نوآوری فوق‌العاده قدرتمند باشد. من فکر می کنم این دو چیز بسیار به هم مرتبط هستند.
اگر یکی از شنوندگان ما اکنون فکر می کند که “همه اینها خوب به نظر می رسد، اما از کجا شروع کنم؟”، چگونه به آنها توصیه می کنید؟
از کوچک شروع کنید. با یک حلقه بازخورد ساده شروع کنید.
اما، قبل از اینکه این کار را انجام دهید، قبل از اینکه شروع به درخواست بازخورد از تیم خود کنید، من شما را تشویق می‌کنم از توماس چامورو-پرموزیک ایده بگیرید ، کسی که چندی پیش کتابی نوشت که تمرین بسیار جالبی داشت. برای اینکه بفهمید تیم شما نه تنها در مورد شما بلکه به طور کلی در مورد رهبری چگونه فکر می‌کند، به Google بروید و عبارت «مدیر من است» را تایپ کنید و ببینید چه چیزی ظاهر می‌شود.
“کوچک شروع کنید. با یک حلقه بازخورد ساده شروع کنید.”
هشدار اسپویلر، هیچ یک از آنها مثبت نخواهد بود. بنابراین، قبل از اینکه این حلقه بازخورد را شروع کنید، فقط آن تمرین را انجام دهید تا کمی دیدگاه بیشتری در مورد اینکه تیم شما احتمالاً از کجا آمده است، داشته باشید.
بنابراین، وقتی به آماده شدن برای پرسیدن بازخورد فکر می‌کنید، من تعدادی سؤال برای این موضوع در کتاب فهرست می‌کنم، مانند: چگونه می‌توانم مفیدتر باشم، چگونه می‌توانم کار تیمی ما بهتر باشد، و چند سؤال دیگر.
اما مهمترین چیز در این تمرین این است که برای پاسخ هایی که نمی خواهید بشنوید آماده باشید. زیرا ممکن است معلوم شود که شاید آنطور که فکر می کردید کامل نیستید. اینجاست که آسیب پذیری نقش کلیدی ایفا می کند.
اگر تمرکز شما در نهایت روی تلاش برای کمک به مشتریان و رشد کسب و کار باشد، کل فرآیند را بسیار آسان‌تر می‌کند، زیرا اگر شما آن را شخصی کنید، آنگاه من در مقابل این شخص هستم.
اما اگر بیشتر از این منظر به این موضوع فکر کنید، «اگر بتوانیم رابطه بهتری داشته باشیم، می‌توانیم خدمات بهتری را برای مشتریانمان ارائه کنیم». اینجاست که این چیز واقعاً قدرتمند می شود. وقتی این بینش‌های بازخوردی را می‌شنوید که با آنها احساس راحتی نمی‌کنید و فکر نمی‌کنید در مورد خودتان درست هستند، در مورد آنها فکر کنید. اینجوری رشد میکنی من معتقدم که رهبران بزرگ این کار را همیشه انجام می دهند، و مطمئناً با گذشت زمان آسان تر می شود.
“ممکن است معلوم شود که شاید شما آنطور که فکر می کردید کامل نیستید.”
وقتی این سوالات را مطرح می کنید، متفکر باشید. یک میخ مربعی را در یک سوراخ گرد به زور وارد نکنید. اگر از آن ناراحت هستید، با یک نظرسنجی ناشناس شروع کنید تا مردم واقعاً بتوانند با خیال راحت نظر خود را بیان کنند تا مردم احساس کنند که شما در حال گوش دادن و مراقبت هستید. این اطلاعات را بردارید و به تیم گزارش دهید که چه کاری را انجام خواهید داد، درست مانند کاری که من با برنامه زمانبندی تماس کنفرانس انجام دادم. منظورم این است که انجام این کار برای من چقدر ساده بود؟ و این یک تغییر بزرگ بود.
یکی از افرادی که با آنها مصاحبه کردم، دیوید گاردنر، که یکی از بنیانگذاران The Motley Fool است ، که یک شرکت مشاوره مالی در اینجا در منطقه DC است، استاد این کار است. زمانی که بیش از 25 سال پیش شروع به کار کردند، فقط او و برادرش خبرنامه ای می نوشتند و فکر می کردند قرار دادن در اینترنت و مشاوره دادن به مردم سرگرم کننده است.
شنیدن اینکه او در بسیاری از ایده ها و نحوه عملکردش به اشتراک می گذارد، واقعاً جالب بود. او یک حلقه بازخورد ثابت با تیم خود دارد. او دو بار در سال نظرسنجی های رسمی انجام می دهد، و همچنین تیم را جمع می کند، رو در رو در یک جلسه همه جانبه و از همه می پرسد که چه خبر است. او آن را بسیار سبک و کم صدا نگه می دارد و بازخورد آنها را می گیرد. او فقط آن را روی یک تکه کاغذ نمی نویسد، بلکه این بینش را می گیرد و واقعاً سعی می کند از آن برای بهبود تجارت استفاده کند. 
او همچنین مأموریت خود را بر این اساس بنا کرد. برای شکل دادن به آن تقریباً نیمی از حرفه‌اش طول کشید، و آن این است: “ما می‌خواهیم جهان را ثروتمندتر، هوشمندتر، شادتر کنیم.” من فکر می کنم چیزی بسیار مهم در این کلمات وجود دارد، و آن این است که همه آنها به “er” ختم می شوند. او نگفت که ما دنیا را ثروتمند، باهوش و شاد خواهیم کرد. اینها نقطه پایانی دارند: «من ثروتمند هستم. من می توانم، بس کن خوشحالم که توانستم متوقف شوم.»
بنابراین، او این طرز فکر بهینه‌ساز را با گفتن این جمله در تیمش ایجاد کرده است: «اگر می‌خواهید روی چیزی کار کنید، اگر می‌خواهید نوآوری کنید، این سؤال را از خود بپرسید: آیا این کار جهان را غنی‌تر، هوشمندتر، شادتر می‌کند؟» تصمیم گیری را بسیار آسان تر می کند. او فقط یک مثال عالی از آسیب پذیر بودن، حلال مشکل خوب بودن، تمرکز بر مشتریان، و درگیر کردن تیم شما و توانمندسازی آنها برای مشارکت در فرآیند است.
تنها چیزی که دوست دارید شنوندگان ما از این صحبت حذف کنند چیست؟
اگر یک چیز وجود داشته باشد، من استدلال می کنم که بدون اعتماد، هیچ یک از اینها بدون شک اتفاق نمی افتد.
و نوار، من معتقدم، پایین تر از آن است که شما فکر می کنید. مردم می خواهند رابطه خوبی با مدیر خود داشته باشند، و من معتقدم رهبر وظیفه دارد که شاخه زیتون را خاموش کند و این روند را شروع کند، زیرا اکثر کارمندان حاضر نیستند به شما مراجعه کنند و بگویند: «هی بیایید در مورد اینکه تا جایی که می‌توانیم با هم کار نمی‌کنیم، صحبت کنیم».
چند کارمند قرار است آن مکالمه را داشته باشند؟ این شما به عنوان رهبر هستید که باید آن گفتگو را شروع کنید و تیم خود را برای انجام آن توانمند کنید. مردم می‌خواهند پیشرفت را در نحوه عملکرد خود ببینند، و اگر می‌توانستند بخشی از آن باشند، آن وقت است که واقعاً به کار خود علاقه نشان می‌دهند و بیشتر درگیر آن می‌شوند.
و وقتی این اتفاق می‌افتد، در آن زمان است که آنها شروع به ارائه نتایج بیشتری می‌کنند، زیرا شروع به فکر کردن به این می‌کنند که چگونه ما این مکان را همیشه بهتر کنیم؟ و سپس این اثر آبشار زیبا می شود که در آن همه درگیر می شوند و اتفاقات مثبت شروع می شود.
چیز دیگری که مایلید قبل از پایان کار اضافه کنید؟
وقتی مردم را وادار به ارائه این ایده های جدید برای خود کنید، آنها متوقف نمی شوند. آنها این توانایی را دارند که نه تنها شما را با خلاقیت و نوآوری خود غافلگیر کنند، بلکه خود و همسالان خود را شگفت زده خواهند کرد. و این باعث می‌شود که آنها خوشحال‌تر شوند و نسبت به کار و همچنین زندگی‌شان پرشورتر شوند.
صادقانه بگویم، من فکر می‌کنم که این چرخه، این حلقه بازخورد، این چرخه نوآوری واقعاً ممکن است زندگی خودش را بکند. و من استدلال می کنم که واقعاً با گذشت زمان ممکن است خیلی بیشتر شود و اعضای تیم شما شروع به کشیدن یکدیگر کنند. بعد از اینکه این کار واقعاً راه افتاد و اجرا شد، شما به عنوان یک مدیر واقعاً فقط نرده های محافظ را تنظیم کنید تا اگر بخواهید تیم وارد گودال نشود و اطمینان حاصل کنید که نوآوری یا بهینه سازی بر روی اهدافی متمرکز شده است که برای آنها معنادار است. کسب و کار.
من معتقدم که این می‌تواند یک چیز خودشکوفایی باشد که ادامه می‌یابد و زندگی خودش را می‌گیرد و نتیجه می‌دهد، و در نهایت به همه اجازه می‌دهد در طول مسیر کمی سرگرم شوند
بدون نظر