به احتمال زیاد شما با فرآیند حل خلاقانه مسئله آزبورن-پارنز (CPS) و همچنین با عبارت IWWMI ( I n W hat W wys Might I [ we]….؟) آشنا هستید، که تعریف هر مسئله را آغاز می کند. . هنگامی که تعریف انتخاب شده تنظیم شد، مرحله یافتن راه حل معمولاً دنبال می شود و هر تعداد ایده که گروه می تواند یادداشت کند، بدون توجه به ارتباط یا امکان سنجی آن، فهرست می شود. این یک قانون طلایی طوفان فکری است، زیرا فرض بر این است که کمیت کیفیت را ایجاد می کند و هیچ نوع قضاوت یا خود محدودیتی در ایده ها نباید در مرحله واگرا اتفاق بیفتد.
حالا تصور کنید که سوال IWWMI را با عبارت WASNT جایگزین کنید (What A re the S eeded T o … ؟) فکر می کنید چه اتفاقی برای گروه می افتد ؟
پاسخ این است که برخی از اعضای تیم سعی می کنند با ایده های اصلی یا حتی “دیوانه” کمک کنند، همانطور که معمولا انجام می دهند. اما پس از آن، شما به‌عنوان یک تسهیل‌کننده، باید به گروه یادآوری کنید که سؤال به مراحل عملی نیاز دارد، نه فقط ایده‌ها. به عنوان مثال، اگر بیانیه مشکل این باشد که «مراحل لازم برای ایجاد پایداری مالی برای شرکت چیست؟»، برخی از اعضای تیم ممکن است ایده‌هایی مانند «سازماندهی رویدادهای جدید»، «افزایش فروش» و غیره را پیشنهاد کنند، که نمی‌توان آنها را به عنوان مشاهده کرد. مراحل اقدام برای حل مشکل
وقتی توجه آنها را به این واقعیت جلب کردید، چه نتیجه ای می تواند داشته باشد؟
در بسیاری از موارد سکوت کامل به دنبال خواهد داشت. آیا این به این معنی است که شما سوال را اشتباه پرسیدید؟ نه، به این معنی است که مردم به دنبال راه هایی برای حل مشکل هستند و ممکن است کمی طول بکشد. تسلیم نشو. به‌عنوان یک تسهیل‌کننده ماهر، شما تکنیک‌هایی را می‌شناسید که می‌توان از آنها برای بازگرداندن مشارکت استفاده کرد. شما به سادگی از آنها استفاده می کنید.
در نتیجه، ممکن است اولین مشارکت را بشنوید (مثلاً “ایجاد عوامل اعتماد برای بانک ها”). خیلی اصلی نیست ولی لازمه و دوم (مثلاً “مذاکره در مورد طرحی برای پرداخت بدهی های تامین اجتماعی”). کمی عجیب تر، اما همچنین لازم است. و دیگران تا زمانی که فهرستی از مراحلی که گروه فکر می‌کند ممکن است مشکل را حل کند، داشته باشید دنبال خواهند کرد. سپس آنها را به ترتیب سفارش می دهید و شروع به طراحی برنامه عمل می کنید.
برخی از خوانندگان ممکن است بگویند که با رویه های CPS موافق نیستند. دیگران فقط با تغییر شیوه فرمول بندی سوال، انتظار تفاوت زیادی در نتایج ندارند. دیگران ادعا خواهند کرد که فهرست وظایف محکوم به شکست است، زیرا “طرح پذیرش” را برای غلبه بر مقاومت در نظر نمی گیرد. با این حال، دیگران در اینجا پایان «ایده» را به عنوان بخش مرکزی در تفکر خلاق، از دست دادن ارزش تفکر واگرا، یا حتی اینکه روش WASNT دیگر نمی‌تواند CPS در نظر گرفته شود، خواهند دید.
قبل از اینکه این قضاوت ها را بکنید، چرا آن را امتحان نمی کنید؟ اگر این کار را می کنید، بگذارید فقط سه نکته را به شما ارائه دهم:
- پس از تعیین هدف جلسه با مشتری، مدتی را به بحث در مورد ترکیب تیم اختصاص دهید، از جمله افرادی که در مورد هدف می دانند، ممکن است تحت تأثیر نتایج قرار بگیرند یا قدرت توقف یا تسریع تصمیمات اتخاذ شده را داشته باشند. اگر تیم همه این منابع را پوشش دهد، لازم نیست نگران ایده ها یا مقاومت ها باشید، زیرا همه چیز را در تیم دارید. فقط نگران تسهیل، به ویژه در میانجیگری روابط مشتری-تیم، و افزایش تعهد پروژه باشید. در مثال ارائه شده، تصور کنید که مراحل توسط یک مدیر بانک و یک مدیر تامین اجتماعی که برای عضویت در تیم دعوت شده است، پیشنهاد شده است.
- مدت زمان جلسه را بیش از چهار ساعت کاهش دهید تا تیم با دانستن آنچه از هر یک از اعضای تیم نیاز است، جلسه را ترک کند. چگونه هر کار باید انجام شود و با چه استانداردهایی. هزینه های احتمالی؛ و هر چیزی که باید با برنامه عمل همراه باشد. فراموش نکنید که تعهد را با اضافه کردن نقاط عطف، مراحل پیگیری، وظایف ارتباطی، تعیین مدیر پروژه و موارد مشابه افزایش دهید. همه کسانی که جلسه را شروع می کنند باید تا پایان آن با آن بمانند. اگر در طول جلسه استراحت زیادی وجود داشته باشد، دستیابی به این امر در یک محیط شرکت دشوار خواهد بود. برش واقعیت یاب، ایده یابی و تصمیم گیری. هر زمان اختصاص داده شده به آموزش را کاهش دهید. هر چیزی را که تعهد پروژه ایجاد نمی کند را قطع کنید.
- اجازه دهید خلاقیت در حین اجرای طرح رخ دهد. در طول جلسه، هر یک از اعضای تیم یاد می گیرند که مشکلات را تعریف کنند و راه هایی برای حل آنها بیابند. “آها!” ممکن است در جلسه اولیه رخ ندهد، اما بسیاری از “آها!” در حین اجرای طرح اتفاق خواهد افتاد. فقط به راه هایی برای حفظ تعهد پروژه فکر کنید و بقیه دنبال خواهند شد.
آیا فکر می کنید که ممکن است خیلی چیزها به این دلیل اتفاق بیفتند که شما تعریف مشکل را تغییر دادید؟ چرا آن را امتحان نمی کنید؟ اگر این کار را انجام دهید، ممکن است از اتفاقی که می افتد زمانی که خلاقیت فردی را به نوآوری تیمی تبدیل می کنید، شگفت زده خواهید شد. وقتی اراده هر فرد را انتخاب می‌کنید، کارها را بهتر می‌کند و آن را به یک دستاورد سودآور برای شرکت تبدیل می‌کند.
بدون نظر