استفاده از تفکر طراحی برای ایجاد تغییر فرهنگ

این مقاله برای چه کسانی است؟

این مقاله برای کمک به هر کسی که مسئول یا برنامه ریزی برای ایجاد تغییر فرهنگ در سازمان خود است، نوشته شده است. ما معتقدیم که Design Thinking مجموعه ابزار منحصر به فردی را برای دستیابی به این مقاله ارائه می دهد تا افکار ما را در مورد نحوه به کارگیری این ابزارها و طرز فکرها به اشتراک بگذاریم.

این نوشته توسط کیست؟

این مقاله توسط لوک باتیه و هما بخشی نوشته شده است.

Luke Battye شریک مدیر مشاوره طراحی رفتاری Sprint Valley است. Sprint Valley با شرکت هایی مانند نایک، مک دونالد، اسکاتلند پاور، ویرجین آتلانتیک و صلیب سرخ همکاری می کند تا از علوم رفتاری و تفکر طراحی برای هدایت رفتارهای مشتریان و کارکنان جدید استفاده کند.

هما بخشی یک شریک در Sprint Valley است و در یکی از بزرگترین بانک های خرده فروشی جهان، سانتاندر، مدیریت آینده کار را بر عهده دارد. پیشینه Hema با استفاده از روش‌های تفکر طراحی، تغییر فرهنگ را در سازمان‌های بزرگ و پیچیده ارائه می‌کند و کار او بر نوآوری، دیجیتالی‌سازی و چگونگی تعریف مجدد انتظارات افراد از کار توسط فناوری متمرکز است.

اختلال اینجاست

دیجیتالی شدن بر هر صنعت، از مهمان نوازی گرفته تا مراقبت های بهداشتی، تأثیر می گذارد. خدمات مالی به خرده فروشی. از دیدگاه کسب و کار، ما شاهد ظهور مدل‌های کسب‌وکار کاملاً متفاوت هستیم و روش‌های سنتی تولید ارزش برای مشتریان به چالش کشیده می‌شوند. برای ما، به عنوان مردم، هر جنبه ای از زندگی ما نیز در حال تغییر است، نحوه مصرف، شیوه زندگی، تا نحوه کار.

فضای نوآوری امروز متفاوت است. عامل تمایز ریشه در دو چیز دارد، سرعت تغییر و مخاطرات درگیر. هنگامی که با روندهای کلان اقتصاد کلان مانند جهانی شدن فزاینده، تغییر جمعیت شناسی همراه با محیط ناپایدار سیاسی و اقتصادی پوشانده شود، می توانیم شاهد سرعت، هرج و مرج و پیچیدگی اختلال دیجیتال باشیم. تنها چیزی که می توانیم از آن مطمئن باشیم این است که دیجیتالی شدن در تجارت و زندگی ما افزایش خواهد یافت و فرصت ایجاد و شکل دادن به آینده به عنوان افراد تجاری، کارمندان و شهروندان بیشتر از همیشه است.

هوای گرم یا آب گرم – یا هر دو؟

همانطور که صنایع به طور فزاینده ای دیجیتالی می شوند، آگاهی فزاینده ای وجود دارد که تغییرات مداوم و سریع در حال تبدیل شدن به یک امر عادی جدید است. برای کسب‌وکارهای دیجیتال، استارت‌آپ‌ها و بزرگ‌آپ‌ها، که توانایی هدایت نوآوری را دارند، به سرعت در بازار نفوذ می‌کنند و سریع‌تر مقیاس می‌شوند، این فرصت بزرگی است. در انتهای دیگر مقیاس، برای سازمان‌های بزرگ‌تر و به خوبی تثبیت شده، اغلب دو طرز فکر وجود دارد، اول درک چشم‌انداز در حال تغییر و تشخیص اینکه نوآوری برای بقا حیاتی است، سؤال این است که چگونه یا به طور متناوب، یک اعتماد عمیق وجود دارد. این اختلال هرگز اتفاق نخواهد افتاد.

نگرش های متضاد را شاید بتوان از طریق قانون آمارا فهمید. روی آمارا محقق، دانشمند و آینده پژوه، رئیس موسسه آینده بود. تصور او نشان می‌دهد که «ما تمایل داریم تأثیر فناوری را در کوتاه‌مدت دست‌کم بگیریم و تأثیر آن را در بلندمدت دست‌کم بگیریم». شاید در مورد هوش مصنوعی و روباتیک تبلیغات زیادی وجود داشته باشد. امروز، ما با ربات‌هایی که بر جهان حکمرانی می‌کنند فاصله زیادی داریم، اما تأثیر بالقوه آن بر آینده ما قابل توجه است. با این حال، پیامدهای از خود راضی، می تواند، و اثرات سریع و شدید داشته باشد. رشد و پایداری کسب و کار ذاتاً با فرهنگ نوآوری، توانایی ایجاد اختلال از درون مرتبط است. قابلیت تعریف مجدد ارزش از طریق محصولات، خدمات و راه حل های جدید، بر اساس یک ذهنیت نوآورانه، خلاقیت،

همه چیز کیسه‌های لوبیا و میزهای فوتبال نیست – ایجاد اختلال در کار دشوار است

وقتی نوآورترین شرکت‌های جهان را تصور می‌کنیم، غلاف‌های خواب، بارهای باز و میزهای پینگ پنگ به ذهنمان خطور می‌کند. چیزی که کمتر مورد بحث قرار می گیرد، انعطاف پذیری، نیروی محرکه و قدرتی است که برای زنده ماندن مورد نیاز است. نوآوری سخت است و جای تعجب نیست، بسیاری نیاز به تغییر را تشخیص می دهند، اما به سادگی نمی دانند چگونه یا حتی از کجا شروع کنند. شرکت‌های بزرگ دارای فرآیندها، سیستم‌ها و حاکمیت ساختاری هستند که عمیقاً در روش‌های کار ریشه دوانده است. موفقیت امروز آنها منجر به ایجاد پایگاه مشتری بزرگ، دسترسی به سرمایه و یک برند قوی شده است.

انحراف از هنجار به طور بالقوه می تواند خطری برای این موفقیت پایدار ایجاد کند. با این حال، این مزایا به آرامی توسط اخلال‌گران دیجیتال کوچک‌تر که قادر به استفاده از نوآوری سریع‌تر، فرهنگ آزمایش و ریسک‌پذیری هستند، از بین می‌رود. در اینجا آنها با فقدان تجربه گذشته، که اجازه آزمایش و آزمایش، شکست خوردن اما یادگیری را فراهم می کند، محدود نمی شوند. ترفند این نیست که کورکورانه آنچه را که امروز شما را موفق کرده است کنار بگذارید و به سادگی جدیدترین تاکتیک‌های دیجیتالی را بازسازی کنید، بلکه به چالش کشیدن مفروضاتی است که موفقیت گذشته را پشت سر گذاشته‌اند و روش‌هایی را که برای مشتری، سهام‌داران و مردم خود ارزش‌آفرینی می‌کنید، تست استرس کنید.

وقتی بهترین تمرین وجود ندارد چه می کنید؟

روشی که ما از دنیای اطراف خود درک می کنیم باید تکامل یابد. قبلا محیط های ما ساده تر بود. جذب اطلاعات، دسته‌بندی و شناسایی سریع بهترین روش‌ها و پیروی از آن آسان‌تر بود. همانطور که پیچیدگی به دلیل سرعت سریع تغییر افزایش می‌یابد، ما اکنون باید تغییرات را حس، بررسی و تجزیه و تحلیل کنیم، و حتی عمل کنیم تا بتوانیم شیوه‌های نوظهور یا حتی جدید را به کار ببریم. مسیر پیاده نشده دلهره آور است. در نهایت چالش همه این است که چگونه پیچیدگی و تناقض را ببینیم و مطمئن باشیم که باید عمل کنیم؟ پاسخ، چابکی سازمانی و فردی است.

رویکردی چابک برای تغییر فرهنگ – تغییر ذهنیت

روش تثبیت شده ما برای ایجاد تغییر در مشاغلی مانند Lean، Six Sigma، Just-in-Time، حول محور راندمان رانندگی متمرکز شده است. به عبارت ساده، ایجاد خروجی یکسان با منابع کمتر (چه زمان، چه پول یا کار و غیره). این رویکرد به ما این امکان را داده است که انعطاف پذیری، ضایعات و افزونگی را در فرآیندهای خود کاهش دهیم. با انجام این کار، محصول جانبی این است که فرآیندهای ما، سازمان های ما شکننده می شوند. مشکلی که ما با آن روبرو هستیم این است که وقتی چیزی خارج از میدان چپ به سراغمان می آید، زمان، پول یا نیروی کار نداریم که بتوانیم منحرف شویم و پاسخ دهیم. توانایی ما برای کار با چابکی محدود است، اما مهمتر از همیشه است.

به عنوان افراد تجاری:

• ما باید بتوانیم تغییرات محیط داخلی و خارجی خود را درک کنیم و عمیقاً درک کنیم که چگونه بر تجارت، سهامداران، کارکنان و مشتریان ما تأثیر می گذارد.
• ما باید بتوانیم به طور مؤثر همکاری کنیم و از هوش جمعی استفاده کنیم تا واقعاً تصمیمات مبتنی بر شواهد و داده‌ها را بگیریم.
• ما باید ابزارها و تکنیک‌های پویا را به کار بگیریم که ما را قادر می‌سازد هنگام ایجاد فرآیندها، محصولات و راه‌حل‌های جدید، پیش‌بینی، آزمایش، یادگیری و محوری داشته باشیم.

آینده انسان است

این فرصت برای ماست. به عنوان افراد، استعداد طبیعی ما برای خلاقیت، هدایت تعاملات اجتماعی پیچیده و ادراک حسی ما، ما را در موقعیت برتر برای توسعه و تقویت ذهنیت چابک قرار می دهد. از آنجایی که جهان با سرعت به تغییر خود ادامه می دهد، این یکی از مهارت هایی است که به ما کمک می کند تا به طور مداوم کسب و کار خود و خود را دوباره اختراع کنیم.

کنترل را در دست بگیرید و با Design Thinking تغییر ایجاد کنید

ما می خواهیم برخی از ملاحظاتی را که برای یک برنامه تغییر فرهنگ موفق دیده ایم به اشتراک بگذاریم: از موسسات مالی بزرگ گرفته تا شرکت های جهانی انرژی. ارزش تفکر طراحی در این است که بر مشکلاتی که ماهیت پیچیده‌ای دارند و بر مشکلاتی متمرکز می‌شود که بر افراد متمرکز شده‌اند، تمرکز می‌کند. مراحل به طور کلی از فلسفه تفکر طراحی (غوطه ور کردن، قاب، ایده، نمونه اولیه، آزمایش) پیروی می کنند، اما با برخی تفاوت های ظریف مهم که به طور خاص برای تغییر در سازمان های بزرگتر مرتبط است.

1. یک تیم ببر بسازید

شما به یک تیم برای ارائه تغییرات نیاز دارید. شما باید گروهی متشکل از 7 تا 10 نفر را جمع آوری کنید که دیدگاه های منحصر به فردی را روی میز بیاورند (مانند منابع انسانی در مقابل امور مالی). اینها افرادی هستند که در نهایت مسئول ایجاد تغییر در بخش ها و واحدهای تجاری مختلف سازمان خواهند بود. شما به دنبال افرادی هستید که می توانند به تغییر در سطوح مختلف سازمان کمک کنند. اینها کسانی هستند که سفر را با شما طی می کنند و به شکل دادن به برنامه کمک می کنند. نقش هایی که نیاز دارید:

• حامی / تصمیم گیرنده  - این شخص بودجه پروژه را تامین می کند و برای تصمیم گیری استراتژیک در جهت گیری مورد نیاز است
• نایسای  - این شخص اغلب نادیده گرفته می شود، اما ایده های خوبی در مورد مسائل و موانع واقعی سر راه شما دارد. شما می خواهید یکی از این افراد در تیم خود به شما کمک کند تا روی مشکلات مناسب برای حل تمرکز کنید
• تخصص عملکردی  – افرادی از بخش‌های مختلف سازمان که تحت تأثیر پروژه تغییر فرهنگ قرار می‌گیرند و در نهایت مسئول کمک به تغییر در کسب‌وکار خواهند بود.
• مدیریت میانی  – افرادی را از وسط سازمان در نظر بگیرید، جایی که ابتکارات اغلب دچار تزلزل می شوند،
• مدیر پروژه  – منابعی را برای کمک به برنامه ریزی جلسات و جلسات و مستندسازی اقدامات اختصاص دهید

یادگیری: ایجاد تیم شما بسیار مهم است. برای شناسایی بخش ها یا واحدهای تجاری برای مشارکت، با حامی خود همکاری کنید.

2. رفتارها اول، فرهنگ دوم

وقتی صحبت از تعریف می شود، فرهنگ ماهی لغزنده ای است. واضح است که وجود دارد، واضح است که نیروی عظیمی بر نحوه عملکرد افراد اعمال می‌کند، اما وقتی سعی می‌کنیم آن را تغییر دهیم، متوجه می‌شویم که مانند دنبال کردن یک سایه است.

«فرهنگ» نتیجه جمع‌آوری شده از نحوه رفتار عادی افراد در یک سازمان است. این دیدگاه کوچک‌نمایی از ارزش‌ها و هنجارهایی است که رفتار فردی و گروهی را هدایت می‌کند. اما پرداختن به این دیدگاه «کوچک‌شده» بدون ورود به محرک‌های فرهنگ غیرممکن است: رفتارهایی که مردم هر روز دارند و نفس می‌کشند.

اینجا جایی است که لاستیک با جاده برخورد می کند. “چیزهای سخت” ملموسی که می توانید مشاهده کنید، درک کنید، تحت تاثیر قرار دهید و تغییر دهید. وقتی روی این سطح از فرهنگ تمرکز می کنیم، رفتارهای روزمره، می توانیم تغییرات کوچکی ایجاد کنیم که می تواند عواقب چشمگیری داشته باشد.

یکی از مشتریان ما را در نظر بگیرید که می خواستند در کسب و کار خود فرهنگ نوآوری ایجاد کنند.

آنها تشخیص دادند که رایج‌ترین بهانه برای شرکت نکردن در پروژه‌های نوآورانه نداشتن زمان کافی است. پاسخ آنها به راه انداختن یک “جنگ در زمان تلف شده” بود. آنها به این نتیجه رسیدند که اگر بتوانند میانگین مدت جلسه را از 60 دقیقه به 30 دقیقه برسانند، می توانند تقریباً آزاد کنند. یک روز در ماه از هر یک از 2500 کارمند آنها.

پاسخ آنها طراحی مجدد جلسات شرکت، بررسی راه های جدید برای ساختار و آموزش آداب جلسات بود. این تغییر رفتار ساده در نحوه برگزاری جلسات عواقب بزرگی دارد: زمان بیشتر برای درگیر شدن در سایر رفتارهای مطلوب و همچنین پیامی به همه که برای وقت شما ارزش قائل هستیم و می‌خواهیم به نحوه سرمایه‌گذاری وقت خود افتخار کنید. با ستایش یکپارچه کارمندان در سراسر کسب و کار مواجه شد.

یادگیری: به رفتارهای روزمره فکر کنید که می خواهید در مدت 3 سال در سازمان ببینید. وظیفه شما برای پروژه تغییر فرهنگ این است که بفهمید چه چیزی اکنون این رفتارها را مسدود می کند، چه چیزی آنها را قادر می سازد و بنابراین چگونه سازمان می تواند ابتکارات و مداخلاتی را توسعه دهد که این رفتارهای جدید را تسهیل می کند.

3. این یک ماراتن است نه دوی سرعت

تغییر فرهنگ زمان می برد. انتظار نداشته باشید که همه در سال اول با روش های جدید کار کنار بیایند. در حقیقت، اولین سال شما صرف ایجاد پایه های تغییر خواهد شد: تغییر سیستم ها، حذف موانع و ارتباط بیش از حد با چشم انداز و نقشه راه. شما در سال اول بر روی پذیرندگان اولیه خود تمرکز خواهید کرد – اینها افرادی هستند که به طور طبیعی علاقه مند به اتخاذ روش های جدید کار هستند. در اینجا خود را برای سقوط آماده نکنید – تغییر زمان می‌برد و باید انتظاراتی را در درون خود ایجاد کنید که سال اول شما در مورد یادگیری و آزمایش است، سال دوم عرضه و پذیرش است و سال سوم به سمت خود ماندگار شدن این رفتارهای جدید حرکت می‌کند.

یادگیری: مطمئن شوید که تیم شما درک می کند که موفقیت در هر مرحله از تغییر چگونه است. پیشرفت در سال اول را کمتر جشن نگیرید!

4. به تیم خود کمک کنید تا از حقیقت عبور کند

تیم‌هایی که تغییر فرهنگ را هدایت می‌کنند، معمولاً ارشد هستند، و به درستی اینطور است. آنها همچنین تمایل دارند با واقعیت کارمندان و مشتریان کاملاً بی ارتباط باشند. هرچه بالاتر می‌روید، گزارش‌های بیشتری فشرده و انتزاعی می‌شوند. این یک مشکل واقعی است زمانی که شما سعی می کنید با مسائل واقعی، با پیامدهای واقعی، برخورد کنید، که واقعاً بر احساس مردم در مورد آوردن “بهترین خود” خود به کار تأثیر می گذارد.

واقعا فقط یک راه حل برای این وجود دارد. شما باید تیم ها را وادار کنید تا “در حقیقت سفر کنند”. این به این معنی است که آنها را وارد تجارت کنید، گفتگوهای واقعی با افراد واقعی داشته باشید. این چیزی است که مردم از آن می ترسند، اما به طور مداوم آن را انرژی بخش و الهام بخش می دانند.

ما یک گروه متمرکز را با یک شرکت انرژی اداره کردیم که در آن تیمی که بحث را تماشا می‌کردند شنیدند که کارمندی با بازخوردش در مورد پیام‌های شرکت‌ها را پاره می‌کرد. خام، بدون فیلتر و به طرز وحشیانه ای صادق بود. و تنها با شنیدن مستقیم این موضوع – نه از طریق گزارش خلاصه یا به عنوان ضمیمه یک نمودار میله‌ای – بود که افرادی که آن را شنیدند واقعاً انگیزه تغییر و رسیدگی به این موضوع را پیدا کردند. این همان چیزی است که ما به آن دست زدن به حقیقت می گوییم.

یادگیری: تیم Tiger خود را به گفتگوهای واقعی برسانید و بینش خود را به گروه بازگردانید. عمل جمع آوری این “داده” قدرتمند است و به تیم ببر رابطه عمیق تری با مشکلی که در حال حل آن هستند می دهد.

5. شما نمی توانید «A-ha!» را برون سپاری کنید.

بینش لحظه ای عمیقا شخصی از تحقق است. این احساس شناسایی یک الگو یا رابطه جدید بین دو چیز است که قبلاً نمی توانستید ببینید. برای اینکه این بینش رفتار را برانگیزد و واقعاً تغییر ایجاد کند – باید احساس شود و باید مال شما باشد .

به همین دلیل است که ما برون سپاری بینش را توصیه نمی کنیم. شما می توانید شرکای بیاورید که می توانند به ایجاد محیطی برای بینش کمک کنند، اما عامل موفقیت مهم این است که تیمی که مسئول تحویل است، آنهایی هستند که متوجه می شوند. آن‌ها باید ضرورت تغییر را در استخوان‌هایشان «احساس» کنند – این باید حقیقتی عمیقاً درک شده باشد، نه یک بایت صحیح در گزارش.

یادگیری: قبل از اینکه داده ها بیش از حد انتزاعی شوند، از تیم Tiger خود بخواهید وارد علف های هرز شوند و به سازماندهی هرج و مرج کمک کنند. شرکای شما می‌توانند به ارائه داده‌ها و چشم‌انداز به میز کمک کنند، اما مطمئن شوید که این تیم ببر هستند که در مورد اولویت‌ها تصمیم می‌گیرند.

6. روی شانه های غول ها بایستید

هر کسب و کاری منحصر به فرد است و هر برنامه تغییر فرهنگی باید سفارشی باشد. اما این واقعاً به این معنی نیست که شما اولین کسی هستید که چالش هایی را که با آن روبرو هستید تجربه می کنید.

مجموعه چالش‌هایی که در فرهنگ در حال تغییر با آن‌ها روبرو می‌شوید منحصربه‌فرد است – اما چالش‌های فردی این‌گونه نیستند. ارتباطات، فناوری، آموزش، نگرش‌ها، محیط‌ها – چالش‌ها در این زمینه‌ها توسط بسیاری از سازمان‌ها به طور مکرر با موفقیت حل شده‌اند. به جای شروع از صفر، به دنبال الهام گرفتن از سازمان خود باشید. از شبکه خود استفاده کنید و با افرادی که می توانند به شما کمک کنند دیدگاه جدیدی در مورد آنچه ممکن است داشته باشید، گفتگو کنید.

این می تواند رقبا، فروشندگان یا شرکت های خارج از صنعت شما باشد. با همکاری با یک مشتری مهندسی جهانی که نیاز داشت یک پلت فرم نوآوری باز را به سازمان 3000 کارمند خود معرفی کند، ما آنها را به دو شرکت معرفی کردیم. یکی از آنها یک شرکت اکتشاف نفت در اعماق دریا (شجره مهندسی مشابه) بود که 3 ماه از یک سکوی مشابه با موفقیت زیادی استفاده کرد. پس از یک مصاحبه متمرکز 60 دقیقه ای با رهبر برنامه در آنجا، تیم متوجه شد که چگونه برنامه ای مانند آن را با موفقیت راه اندازی کند.

سپس آنها را با یک تجارت جهانی مخابرات معرفی کردیم که به مدت 6 سال از چنین سیستمی استفاده می کرد. آنها توانستند به تیم کمک کنند تا درازمدت در مورد بهترین عملکرد، فرآیند و افراد مورد نیاز برای هدایت پذیرش و ارزش از یک پلت فرم نوآوری باز فکر کند. این 2 مکالمه باعث شد تیم در 12 ماه آزمون و خطا صرفه جویی کند و به آنها کمک کرد تا در زمان راه اندازی “بهترین قدم” خود را به پیش ببرند.

یادگیری: صدها سازمان وجود دارند که می توانند به شما کمک کنند تا دیدگاه جدیدی در مورد چالش هایی که با آن روبرو هستید به دست آورید. با آنها ارتباط برقرار کنید.

7. 80:20 فکر کردن: کمتر انجام بده، بهتر.

بنابراین شما آنجا بوده اید، با کارمندان صحبت کرده اید، صدها چالش را شناسایی کرده اید و اکنون به دیواری پر از یادداشت های پست آن خیره شده اید. احساس پیچیدگی و مقیاس چالش احتمالاً در این مرحله شروع به احساس طاقت فرسا کرده است. از کجا شروع می کنید؟

بیشتر سازمان‌ها برای منابع تلاش می‌کنند و چالشی که شما دارید این است که ممکن است 20 تا 30 مشکل مختلف وجود داشته باشد که می‌توانید با آنها مقابله کنید. وظیفه شما این است که مناطق تمرکز را به 3 تا 5 چالش کلیدی کاهش دهید که فکر می کنید تیم باید برای پیشرفت در رفتارهایی که شناسایی کرده اید با آن روبرو شود.

پیشنهاد می‌کنیم از تیم Tiger برای سازماندهی بینش‌ها در زمینه‌ها استفاده کنید و سپس برای هر کدام پیش‌نویس بیانیه‌های مشکل داشته باشید. از اینجا می توانید یک سوال ساده مطرح کنید – اگر بتوانیم فقط بر روی یک چالش تمرکز کنیم، آن چالش چیست؟

با شنیدن پاسخ‌های آنها، می‌توانید برای انتخاب زیرمجموعه چالش‌هایی که تیم با آنها مقابله می‌کند، به تصمیم‌گیر/حامی مالی خود تکیه کنید.

یادگیری: سعی نکنید همه چیز را به یکباره حل کنید. تغییر یک سفر است — ابتدا روی مواردی تمرکز کنید که تأثیر کوتاه مدتی را به همراه خواهند داشت تا اعتماد به نفس ایجاد کنید و به یاد داشته باشید: کمتر، بهتر انجام دهید.

8. یادگیری > تفکر

هیچ طرحی از اولین تماس جان سالم به در نمی برد. مهم نیست که چقدر بینش خوب است، واقعیت هرگز آنطور که انتظار دارید نخواهد بود. پیچیدگی محیط، رویکرد ما را دیکته می‌کند: محیط‌های ساده به ما اجازه می‌دهند تا به سرعت بهترین عملکرد را به کار ببریم. محیط های پیچیده نیاز به تفکر متقابل عملکردی کمی دارند و بنابراین ما می توانیم با تمرین “خوب” راضی باشیم.

اما لحظه ای که وارد محیط های پیچیده می شویم (یعنی اکثر سیستم ها و قطعاً بیشتر سازمان ها) – رویکرد ما باید تغییر کند. ما فراتر از بهترین تمرین حرکت کرده‌ایم و اکنون باید «عملیات اضطراری» ایجاد کنیم. این یعنی تست و یادگیری سریع. این جایی است که اکثر برنامه‌های تغییر فرهنگ در آن قرار دارند – سیستم آنقدر پیچیده است که قابل پیش‌بینی نیست و در حالی که شما حس خوبی در مورد حرکت بعدی دارید، تنها راه دریافت داده‌ها برای پشتیبانی از تصمیم‌گیری، ایجاد آن است.

تیم Tiger خود را به نمونه اولیه راه حل ها بفرستید و شروع به گفتگو کنید. یک روش طراحی اسپرینت می‌تواند در اینجا کار کند، اما هنوز در مورد وفاداری راه‌حل‌های خود خیلی نگران نباشید. حتی طرحی که بتوانید بنشینید و با برخی درباره آن گفتگوی خوبی داشته باشید، می تواند همه چیز ارزشمند را به شما آموزش دهد. تیم ببر خود را تشویق کنید تا از آزمایش‌های ناب سریع در ابتکارات جدید برای ایجاد داده‌هایی درباره مکان حرکت بعدی استفاده کنند تا رفتارهایی را که می‌خواهید ببینید.

یادگیری: داده های کثیف را به سرعت و ارزان بسازید و از آن برای ایجاد اعتماد داخلی در جهت هایی که می خواهید ابتکارات کلیدی انجام دهید استفاده کنید.

جسور باشید، اکنون کاوشگر سازمانی هستید!

هیچ دستورالعملی برای تغییر فرهنگ در سازمان شما وجود ندارد. شما می توانید کتاب بخوانید، به پادکست گوش دهید، مطالعات موردی را مرور کنید – اما باید بدانید که سیستمی که می خواهید تغییر دهید پیچیده و اغلب غیرقابل پیش بینی است.

شما کاشفانی هستید که از منظره نقشه برداری می کنید، توپوگرافی فرهنگ شرکت خود را درک می کنید و مسیرهای مختلف را آزمایش می کنید. برخی از آنها بن بست خواهند بود، برخی دیگر فرصت های باورنکردنی را نشان خواهند داد – وظیفه شما این است که با پشتکار و با سرعت کاوش کنید. از طریق این فرآیند کشف، همکاری و آزمایش به سازمان خود کمک خواهید کرد تا شایستگی ها، اعتماد به نفس و رفتارهای آینده جدید را توسعه دهد.

نکته: سفر تغییر فرهنگ نوآوری خود را از اینجا با ارزیابی سبک رهبری نوآوری 3 دقیقه ای که توسط نویسندگان ایجاد شده است، آغاز کنید.