از من نمی دانم تا بیایید دریابیم: چرا آزمایش ها برای نوآوری بسیار حیاتی هستند

همه ما با عبارات « بسیار بزرگ برای شکست خوردن » و « بزرگ‌تر از آن برای نوآوری » آشنا هستیم – اولی اشاره به انتظار کمک‌های مالی در صورت تغییر ناگهانی و از نظر اقتصادی دراماتیک دارد، در حالی که دومی به بوروکراسی پیچیده و سهم کوتاه‌مدت اشاره می‌کند. جهت گیری قیمتی که باعث می شود شرکت های بزرگ چیز بزرگ بعدی را از دست بدهند. در مورد “بسیار بزرگ / خیلی باهوش / خیلی مطمئن برای آزمایش؟”

همانطور که مکرراً توسط محققان و پزشکان به طور یکسان تأکید شده است، آزمایش‌ها (بله، آزمایش‌های فکری نیز – در پست بعدی من در مورد آینده‌نگری شرکتی بیشتر در مورد آنها بخوانید) یادگیری ارزشمندی را ارائه می‌دهند. بنابراین می توان با اطمینان گفت که سازمان ها، اعم از بزرگ و کوچک، با امتناع یا غیرضروری برای تأمین مالی این تمرین، به خودشان لطفی نمی کنند. در واقع، آنها در معرض خطر جدی از دست دادن زمین در برابر کسانی هستند که روی آزمایش‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنند و آزمایش را بخشی از فرهنگ خود می‌کنند: روشنفکران ، همانطور که پروفسور HBR، Stefan H. Thomke مطمئناً موافق است. تا لحظه ای دیگر به کار او برمی گردیم. قبل از انجام این کار، اجازه دهید سؤالی را که چند لحظه پیش به آن اشاره کردیم، بازگردانیم:

چرا شرکت‌ها از آزمایش کردن اجتناب می‌کنند در حالی که همه نشانه‌ها نشان می‌دهند که نباید انجام دهند؟

یکی از پاسخ ها ترس از قضاوت (نادرست) است. همانطور که استفن دوبنر و استیو لویت در کتاب جدید خود مانند یک عجایب فکر می کنند، خاطرنشان می کنند ، سخت ترین سه کلمه در زبان انگلیسی “نمی دانم” است. آنها استدلال می کنند که صحبت کردن در مورد شکست سخت است زیرا نشان دهنده ضعف است. علاوه بر این، با افزایش میل به جلب رضایت مافوق، شکست بیشتر و بیشتر به یک تابو تبدیل می شود . حداقل در اکثر سازمان ها. اگر برای پیکسار کار می‌کردید، شکست سریع و اغلب شکست‌خوردن الگوی حاکم خواهد بود. علاوه بر انگیزه های شخصی بیشتر، آزمایش به دلیل محدودیت منابع (مثلاً ارائه تنظیمات فیزیکی مانند آزمایشگاه ها و دانش لازم) به اندازه کافی انجام نمی شود.فرهنگ شرکت غیرحمایت کننده ، محدودیت زمانی، یا صرفاً ناتوانی در ارائه یک مدل تکرارپذیر برای آزمایش کارآمد. لیست بهانه ها می تواند ادامه یابد.

 

دلیل هر چه باشد، دیر یا زود مبتکران متوجه می شوند که برای زنده ماندن باید آزمایش کنند. در بهترین حالت، آنها یادگیری را در هر مرحله گنجانده و برتری خود را حفظ خواهند کرد. حداقل، آنها دقیقاً می دانند که با توجه به محصول، خدمات یا مدل کسب و کار خود در کجا قرار دارند.

مطمئناً آسان نیست که فرضیات را امتحان کنید. به هر حال، ایجاد شایستگی در نوآوری هرگز آسان نیست. در یک پست اخیر برای وبلاگ زیراکس PARC (یعنی مرکز تحقیقات پالو آلتو زیراکس) با عنوان چگونگی استفاده از آزمایشات برای ایجاد فرهنگ نوآوری، تیم کاستل داستان Flikr را برای نشان دادن اینکه چقدر آزمایشات برای کسب تخصص بسیار مهم هستند ( در اینجا یک پست 2012 است) آورده است. در همین موضوع). دیدگاه کاستل در مورد اینکه چرا آزمایش کردن در تجارت به ندرت انجام می شود به لیستی که شروع کردیم اضافه می کند: ریسک گریزی ، یا بی میلی به آزمایش فرضیات خود به دلیل ترس از ظاهر غیرحرفه ای و حتی ناامن. راحتی دور ماندن از حقایق استنباط شده – معمولاً توسط آزمایش ها به چالش کشیده می شود. منطق پنهان یا “تله تفکر بیش از حد ” – هر چه نوآوران از مشتریان خود و به طور ضمنی واقعیت های بازار دورتر باشند، منطق بهتر در پناه خود قرار می گیرد. و در نهایت، آزمایش به عنوان راهی برای از بین بردن شکاف بین آرمان های مدیریت بالاتر و واقعیت پایه در نظر گرفته می شود . آزمایش صرفاً به این دلیل ناراحت کننده است که همه لایه های یک سازمان را مجبور می کند تا وضعیت واقعی اشیا را تصدیق کنند.

در نتیجه، «نمی‌دانم» باید بازنشسته شود و زندگی دومی را آغاز کند. ترجیحاً در کنار «بیایید پیدا کنیم». من در ابتدا به مفهوم نوآوران روشن فکر اشاره کردم – کسانی که آزمایش را در DNA شرکت خود ایجاد کرده بودند. در صورت وجود از چه بلوک های ساختمانی استفاده می کنند؟ آیا مدل آزمایش شده ای برای آزمایش مداوم وجود دارد؟ پروفسور استفان اچ. تامک*، استاد مدرسه بازرگانی هاروارد، نویسنده کتاب با جلد سخت تحسین شده Experimentation Matters ، پیشنهاد می کند که وجود دارد. تامکه در کتاب خود تعدادی از ایده های مهم را در کانون توجه قرار می دهد. موارد مورد علاقه من در فصل 3 ” آزمایش و یادگیری ” نهفته  است.

ایده اول در واقع یک لیست است – لیستی از حقایقی که بر یادگیری از طریق آزمایش تأثیر می گذارد:

1. وفاداری آزمایش ها – درجه ای که یک مدل و شرایط آزمایش محصول، فرآیند یا خدمات نهایی را تحت شرایط استفاده واقعی نشان می دهد.
2. هزینه آزمایش – کل هزینه طراحی، ساخت، اجرا و تجزیه و تحلیل یک آزمایش.
3. زمان تکرار – زمان از برنامه ریزی آزمایش ها تا زمانی که نتایج تجزیه و تحلیل در دسترس هستند.
4. ظرفیت – تعداد آزمایش های وفاداری یکسان انجام شده در واحد زمان؛
5. استراتژی – میزان انجام آزمایشات به صورت موازی یا سری.
6. نسبت سیگنال به نویز میزانی که متغیر مورد علاقه می تواند توسط نویز تجربی پنهان شود.
7. نوع آزمایش – درجه دستکاری متغیر: تغییرات تدریجی یا رادیکال.

دومین نکته مهم از این فصل، یادداشتی در مورد ماهیت آزمایشات است. تامکه استدلال می‌کند که وقتی مدیران، مهندسان و دانشمندان می‌خواهند از طریق مشاهده فراتر از یادگیری غیرفعال بروند – مثلاً ستاره‌شناسی که فرآیندهای آسمان‌ها** را مشاهده می‌کند – یا اکتشاف – مثلاً آناتومیستی که گیاهان و موجودات زنده را تشریح می‌کند – ممکن است تصمیم بگیرند که آن را حمل کنند. از آزمایشات به عبارت دیگر، آزمایش‌ها ذاتاً دستکاری‌کننده هستند و بنابراین به فرآیندهایی نیاز دارند (که در مورد آن صحبت می‌کنیم، ممکن است در مورد آزمایش اخیر «دستکاری خط زمانی» فیس‌بوک شنیده باشید ). سومین نکته مهم را وارد کنید: آزمایش می تواند یک چرخه تکراری چهار مرحله ای باشد: طراحی-ساخت-اجرا-تحلیل . تیم نیوزلندقایق‌های تفریحی که در کتاب ذکر شده است، یک مورد گویا را نشان می‌دهد.

در مجموع، تامکی تاکید می کند که می توان آزمایش ها را برای به حداکثر رساندن یادگیری سازماندهی کرد. از آنجایی که فناوری‌های جدید مانند شبیه‌سازی به کمک رایانه، 7 عامل ایجاد عملکرد بالاتر را تقویت می‌کنند، نوآوری بیشتر و ارزش بیشتری برای همه به‌زودی ایجاد می‌شود (اینجا مورد NOTOX را ببینید ، یا اینکه چگونه مدل‌های جدید در لوازم آرایشی، آزمایش‌های حیوانی را با بدن‌های مجازی جایگزین می‌کنند ).

به طور خلاصه، موضوعات آزمایشی و سازمان هایی که تعصبات خود را برای ایجاد فرهنگ آزمایش کنار می گذارند، احتمالاً رشد خواهند کرد. از «نمی‌دانم» (طراحی) تا «چه می‌شد اگر…» (ساخت) و «بیایید دریابیم.» (دویدن) و بیشتر به «بیایید از آنچه آموخته‌ایم یادداشت برداری کنیم» (تحلیل)، چرخه یادگیری و از طریق آن موفقیت در نوآوری قابل تکرار و مهمتر از همه ملموس است. نیازی به معجزه نیست

در پست بعدی من شما را به سفری به قلمرو آینده نگری شرکتی خواهم برد.

اینجاست که «چه می‌شد» واقعاً جالب می‌شود.

*  من همچنین به کار پروفسور استفان اچ. تامکه در پستی قدیمی تر درباره ظهور به اصطلاح عصر خلاقیت اشاره کرده ام. در اینجا، زاویه به شرح زیر بود: شرکت ها باید در فرآیندهای مدیریت نوآوری پاسخگو سرمایه گذاری کنند تا تقاضاهای در حال تغییر و فرصت های در حال ظهور را مشاهده کنند و خلاقیت را پیش از رقبا مدیریت کنند. یکی از این سیستم ها حلقه آزمایش است. بنابراین آزمایش روشنگرانه برای موفقیت بلندمدت توصیه می کند. 

** در اینجا ببینید چه اتفاقی می‌افتد هنگام جستجوی اینجا Earth 2.0. از طریق یک لنز کثیف انجام می شود.